2025年，降本增效依然是很多企业的主旋律。

但面临的一个问题是，很多动作也已经做过了，所有能砍的成本已经砍到脚脖子了。

那么，这时候从企业层面看，企业该如何做？在这里，我有5条思考。

流程优化：埃隆·马斯克五步工作法

流程优化是非常重要的降本增效方式，流程优化可以减少浪费、提高效率和质量，帮助企业降低成本、提升效益。

但流程优化，并非取决于某一个人，而是全体都要有这样的意识。

那么，有什么具体的方法？埃隆·马斯克有一个五步工作法，可以帮助到我们。

第一步，质疑。

乔布斯曾说：“公司规模变大以后，就开始因循守旧，开始严格推行制度，很快员工就开始把遵守流程和纪律当做工作本身。”

的确，很多时候，一项固定的流程，或者一个权威部门提出的一个要求，大家不敢质疑、不会质疑、也不去质疑。

但流程可能会过时，权威部门或者谁提出的要求也不一定正确。所以，一定要允许质疑，避免盲目接受。

第二步，删除。

所谓删除，就是你质疑过后，就会发现有些流程过时了，有些流程是多余的。我们可以删除所有不必要的步骤和流程。

这一步，核心是去除冗余和低效的部分。如无必要，勿增实体。

第三步，简化和优化。

在删除了不必要的部分后，对剩余的部分，发现能简化的就进行简化，能合并的就进行合并，而有需要改进的地方，则进行优化，使其变得更加高效。

这一步是非常重要的，有时候，在生产线不变的情况下，哪怕是每个环节只提高2秒，产能都可以大幅提高。

第四步，加速迭代。

通过删除和优化的方案和流程，必然会面临各种各样的不可确定性：能满足性能要求吗？质量是否足够好？等等。

与其思考行不行，不如马上行动，去测试验证。在验证中，去快速迭代和优化。

第五步，自动化。

在前面四项工作完善后，就可以让流程滚动起来，然后不折不扣地去执行，如果流程没有得到有效的执行，就不是一个好的流程。

这五步法是非常有效的，不仅可以优化工作系统上的流程，对于每一个员工也非常有益，能帮助我们提高效率和实现目标。

为业务插上数字的翅膀

数字化对每一家企业来说，都是一门必修课。

每家企业，无论是在什么阶段，数字化都是需要考虑的。

数字化通过自动化流程、数据驱动决策和优化资源配置，可以显著提升企业效率并降低成本。

但要记住，数字化是手段而不是目的，不要为了数字化而数字化。

有时候，我们容易陷入追星式的创新当中。听说某个工具和系统很火，听说很多企业在搞数字化，就立马大力研发自己的系统，要么就花钱买系统。

结果钱花了，但企业的IT、数字化系统与自身业务需求不匹配。最后，数字化程度提升了，流程反而变复杂了。

所以，数字化一定要和业务相关联，要解决业务的问题。

同时，也并不意味着要重金投入研发。当公司还不够大的时候，当资源还有限的时候，可以选择接入外部的技术。

通过数据治理，既可以保证数据的准确性和真实性，帮助我们分析业务；也可以做到数据的流动性，避免各部门各自为战，加强部门协同，最终起到降本增效的作用。

资源管理，将每一分钱都花在刀刃上

企业要降本增效，还要在资源管理上发力。

环境好的时候，商业的丛林里到处是肥美的猎物，你随意开两枪，都能打到猎物。

现在，环境不好了，猎物没那么多了，企业内的资源是有限的。

怎么办？这时候，你要懂得战略聚焦，要学会收敛，调整业务边界。

拿破仑说过：“战争的艺术就是在某一点上集中最大的优势兵力。”

其实做业务也是如此，尤其是对小公司来说，你的人力和资源是有限的，反而要集中优势兵力，在某一处以多胜少。

记住“二八原则”，80%的价值，常常是由20%的核心业务创造的。80%的业务收入，是由20%的用户创造的。

所以，我们要聚焦，将公司内的资源集中在核心业务上。

而那些闲置的设备，工厂的机器经常处于停工状态，利用率低，为了效率，就可以关闭低效生产线或淘汰落后产能。

除了在人力、物力、财力上进行资源配置外，还要优化供应链，确保原材料质量和成本稳定。

供应链管理通过优化采购、生产、物流和库存等环节，能显著降低企业成本并提升效率。

2022年，大众CEO贝瑞德在与小鹏汽车CEO何小鹏共进晚餐时直言不讳：“我们拆解了小鹏G9，车很好，但同一个零件，你们采购价比我们高30%。”

小鹏的“直购”仅仅是付款和物流环节的直接对接，价格谈判权却被中间商层层把控，让产品的成本一高再高。

随着王凤英的到来，小鹏汽车在供应链和成本管控方面不断加强，让性价比成为了小鹏汽车产品又一核心竞争力。

所以，资源管理是非常重要的，要将每分钱都花在刀刃上，最大限度实现降本增效。

最应该提的效，就是人效

公司要降本增效，最应该管的是人的效率。

很多时候，公司降本增效，下意识的动作就是降薪和裁员。但这么做，人力成本降下来了，但人的积极性降低了，人效也变低了，有点舍本逐末了。

人是资产，不是负债，如果他的产出的价值远远产出高于成本，他给你带来的ROI（投资回报率）非常高，那么是划算的。

所以，我们一定要通过绩效管理，来激活人，提高人的积极性，让人的ROI变高。

绩效管理本质上是要做到顺人心，保证组织当中每一个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。

绩效就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒地去做。

但要明确一点，绩效管理的最终目的是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。

很多公司只知道抠业绩，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导，不去帮助他们拿到绩效。短期来看，人的效率提升了，业绩有所提高。但长期来看，如果人的能力不成长，未来就会跟不上公司的发展。

所以绩效管理，核心还是发展人，当一群人的能力变强了，业务自然就起来了。

降本增效是副产品，增长才是主力

稻盛和夫先生在《创造高收益》一书中，讲了这样一个案例：

日本有一家做大楼物管业务的公司，年销售额将近五亿日元。因为经营不善，公司发展遇到了很大的问题，利润率只有3%，处在一个岌岌可危的水平。

为了提高利润率，公司老板做了很多管理动作，想方设法提高员工的积极性，比如将业绩与绩效挂钩，制定一系列的考核制度等等。然而，这并没有什么效果。于是，他找到了稻盛和夫，问怎么办？

稻盛先生在充分了解情况后，一针见血地指出，这些都是属于“没有抓住问题的关键”。经营者做了很多企业管理方面的工作，如何进行员工考核、推动企业规则制定之类的东西，而没有解决经营的问题。

这个案例让我印象特别深刻。它说明了一个道理：当经营没有做好的时候，再多的管理动作也是没用的。

今天也是一样，公司出现很多问题，这时候最应该做的是抓最主要的矛盾，降本增效只是副产品，降本增效能让公司活在当下，但核心还是得聚焦在业务增长上，让公司得以长期生存下去。

所以，更多的是需要思考如何通过创新实现增长，如何想办法创造客户。当公司找到增长点，重回增长的轨道，很多问题就都解决了。

最后总结一下，要降本增效，企业可以从优化流程、数字化赋能、资源精细化管理、加强绩效管理，找到业务增长点等方面着手，帮助企业持续破局，在不确定性的环境中找到确定性。