一季度快要结束了，很多公司开始对员工进行所谓的“绩效考核”。

结果，一不小心把公司搞得人心惶惶，轻则导致优秀员工离职，重则让企业遭遇危机。

这也是我从来不说绩效考核的原因——我们要做的不是绩效考核，而是绩效管理，绩效不能变成为难员工的工具。

那么，如何做好绩效管理？如何通过绩效驱动员工成长？

今天，我们就来探讨这个话题。

“绩效考核”乱象

很多企业，对绩效有很大的误解，常常把绩效管理变成了狭隘的打分制度，有的甚至演变成为难、惩罚员工的手段。

每次一搞绩效考核，就把团队搞得士气低落，员工离心离德。

就我的观察来看，绩效考核有“3大乱象”。

1.突击式考核

很多公司在绩效考核时没有章法，往往是一时心血来潮，就组织一次“大考核”。

要么是临近某个时间节点，比如月底、季度末尾、年底等等，兴师动众折腾全员搞绩效；

或者干脆就是，换一任领导就来一次考核，把员工折腾得够呛。

绩效考核不该是临时突击的行为，应该是一个持续跟踪、调整、指导的过程。

如果管理者在日常工作中对员工的表现没有持续跟踪和辅导，突然“临门一脚”进行绩效评定，那么员工肯定会心里不服气。

他会觉得，你既没有关心我，更没有提供实际的支持，那么我凭什么做得更好？

因此，你考核的结果肯定不是正向的，而是会给团队带来很大的负向影响。

2.为了裁员去考核

不少企业和管理者，把绩效考核当作“裁员工具”，通过刁难员工或者设置不合理的标准，来为裁员提供理由。

这就更加不可取了。这种做法不仅会离心离德，也违背了绩效管理的初衷。

绩效的本意是为了帮助员工提升工作表现，而不是利用它来“找茬”。

如果绩效考核的最终目的是“甩掉不合格的员工”，那么它不仅会让员工觉得不公平，还会让组织文化也变得扭曲。

真正的绩效管理是帮助员工成长、帮助他们发现并改进不足，而不是一味地批评和否定。

3.主观臆断式的考核

还有很多的企业和管理者，他们在做绩效管理的时候，依赖个人偏好和主观判断，考核标准模糊不清，而且极不透明。

今天高兴了，就给好评，明天遇到不开心的私事了，就极力贬低；或者跟自己关系近的就打高分，不善于讨好奉承的，就背低绩效。

这种主观臆断式的考核，让员工完全无所适从，很快大家就会被折腾得没干劲了。

绩效考核的结果必须要具备公正性和透明度，如果管理者的评分完全依赖自己的直觉，或者不通过明确的标准来评价员工，那么考核结果就无法让员工信服，也无法为组织业绩的提升带来任何帮助。

如何做好绩效管理？

绩效管理，有四个关键步骤。每一步都必须做到位，才能真正实现员工与企业的双赢。

1.绩效目标要共识化

有很多公司定了目标，虽然管理者天天抽鞭子，却依旧拿不到结果。

之所以如此，其实就是没有把绩效目标共识好。他们的绩效目标是老板拍脑袋决定的，员工不认可。

如果目标不是员工所期望的，或者他们没有参与其中，那么即便拍下去了，员工的积极性和责任感也会大打折扣。

绩效管理，首要步骤的就是目标的共识化。绩效目标既要自上而下，也要自下而上。

因此，管理者要与员工进行充分的沟通，确保目标不仅得到了老板的认同，也得到了员工的支持和认同。

2.绩效辅导要日常化

绩效管理不应当是“一次性买卖”，而应该是日常的持续过程。

你是管理者，跟员工共识了目标之后，不能放任不管，等到发现员工完不成目标了，或者目标完成差强人意，然后就对其进行惩罚。

这种做法显然无法帮助员工提升业绩表现，还很没有人情味，极易造成员工的不满和抵触情绪。

绩效管理，是一定要配合绩效辅导的，而且，这种辅导要日常化。

管理者要基于共同设定的目标，时刻关注员工的进展，持续对其辅导，提供资源支持，帮助员工克服工作中的难题。

员工做得好时，要及时帮助其总结成功经验。做得不好，要帮助其分析原因，提供反馈，带着他一起优化调整行动方向等等。

总之，绩效辅导是绩效管理重要的一环，每一位管理者都不能做“甩手掌柜”。

3.绩效考评要深入化

当真正进入到绩效考评阶段的时候，还应当要注意，绩效的考评不应当仅仅停留在表面，而是要深入到具体的工作表现和潜在的工作障碍中去。

也就是说，管理者不能仅仅看表面的分数，还要往下剖析，找到业绩表现好或者不好的真正原因。

比如，员工的业绩不好，是由于资源匮乏、技能不足，还是因为工作方法不对？

绩效考评必须深入化，要从业务层层往下剥洋葱，剥到人的问题为止，不能蜻蜓点水，因为那样抓不到本质问题，绩效考评就变得没有意义。

此外，管理者还要确保员工理解自己的考评结果，并清晰地知道如何改进。不能你认为原因是这个，应当这样改进，而他认为是别的问题。

4.绩效改进要精确化

绩效管理的最终目标，是为了改进和提升，是为了让员工通过绩效评估和辅导，能够持续成长。这也是绩效管理的最后一步。

你要实现这一目标，绩效改进的计划就必须精确化，针对评估中暴露出来的问题，帮助员工制定具体的改进措施，而且要有针对性和操作性。。

比如，某个员工在某项技能上有所欠缺，你可以为其提供专项培训或者其他学习资源；如果员工在团队合作方面有所问题，则可以通过团队建设活动来促进其改善关系。

一句话，绩效改进不能一刀切，每个员工的情况不同，改进措施也应因人而异。

最后总结一下，管理者千万别把绩效管理狭隘化，变成了绩效考核，甚至变成刁难员工的手段。绩效管理有四个步骤，每一步都要做到位，才能真正帮助员工实现更好的绩效，带来进步与成长，乃至为企业带来长期稳定的增长。