HRBP是一个工作理念
针对业务痛点提供解决方案
为什么说HRBP是一个工作理念?
HRBP,也被称为业务伙伴,“伙伴”为我们引入了一个创新的观点:我们的人力资源真正的价值体现在何处,它为我们提供了一个极佳的方向——那就是成为业务伙伴。
而业务伙伴最核心、最本质的东西是一个词,叫了解业务、确定痛点、并能根据痛点给出解决方案。
这一计划,也许是一个人力资源计划,也许与人力资源似乎关系不大,但其结果应该能解决企业中存在的问题与痛点,为企业的成功提供支持。
举个例子:
一个团队有很多问题。
一、这支队伍老弱病残、新入职、骨干职工更是凤毛麟角,因此全队这战斗力很薄弱;
问题之二,这支队伍技术积累搞得不是很好,3个月前就犯错了,3个月后换人就重蹈覆辙;
第三种,全组员工士气较低,员工为了赶时间往往加班,但科室业务上,还是不行,长此以往员工非常累。
存在的问题是多方面的,但目前最亟待解决的是哪些问题?是员工的士气改善还是其他的问题?
该部其是拥有3个硬件平台来支持产品线——高低不平三大类产品开发。
对于这三种类型的产品,尽管有数十种不同的产品和三个功能相似的平台,但在这三个平台上,所需的工作量可能都是三倍,而可能需要修改的问题数量也是三倍。
然而,如果我们能将规划优化为一个统一的平台,那么从理论上看,工作量可以减少到原来的三分之一,同样地,问题的数量也可以减少到原来的三分之一。
经过调研,我们发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案做的很细致,很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
过了6个月平台就搞上去了,应用效果马上就见效。
工作量大减,问题数也大大减少,职工赶工排解问题的时间增多,科室产品也日趋成功。
尽管并未开展任何士气改善活动,但职工们的斗志却自然而然地高涨起来。
从以上例子来看,我们人力资源似乎做到了与人力没有关系,为业务部门提供平台规划,这似乎就是技术方案,跟人力资源没有关系,但这个是我们人力资源做出来的,是我们BP做出来的。
这个案例给我们的启示是:人力资源做的一切都是源于管理的需要。由于企业的痛点要求我们帮其改进,所以解决方案不一定非人力资源方案不可。
也许有的人会问:我对技术一窍不通,这计划能否完成?
我要告诉你的是我对这门手艺也是一窍不通,凭什么就能做成呢?
这些理念没有一句话是我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈把他们挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。
HRBP的定位
管控部门 OR 服务部门
在我们的人力资源部门中,许多人都将自己视为一个负责管理的单位,我负责监督你的招聘流程,我管理你的工作表现,以及我管理你的晋升机会;
有人认为人力资源就是服务部门,在笔者看来,人力资源不论定位于管控部门或是服务部门,笔者认为并不十分到位。
先说控制,您的人力资源要控制您控制的好不好?
就拿招聘来说吧,有职位空缺的职位,需要本科毕业或更高的学历,但业务部门呢,面试的大专生却感觉很好,很想。
人力资源部说不可能,然后问题就出来了,然后人力资源也不认同,能不能担此重任呢?业务部门想要可以,那么你想清楚了。
人能要求,则同时要求此人若不用、若不当,其结果又怎能由人事部门负责?
选人用人在华为属于业务部门,这就是责权利的统一。
所以我们讲,什么叫做BP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什么,BP做什么。
干啥这工作源头就是来自于业务上的需求,而非我们人力资源对其看法如何,这就是我们人力资源很容易出错,而我们往往会用专业的头脑去看待业务部门,这就很容易忽略了业务部门对自己的要求。
BP所强调的人力资源是干什么的?源自业务的需要。
我们专业的知识本身并不宝贵。
你花了很多的时间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就是一堆白纸。
即便你采用了顶尖的技术和最前沿的理念。只有为业务部门带来成功才有价值。
因此,BP从工作理念上讲,大家都说企业人力资源部部长就是企业老板BP了;
然后就是一个岗位,特设BP岗位人员深入到第一线,直接感受企业需求,直指企业需求,开展人力资源。
在这里面,我们特别强调,HRBP是业务伙伴,而不是业务部门的伙伴,我们的工作输入是来自业务的需要,不是业务部门的需要。
有说业务部门不等于业务部吗?不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。
业务部提出的请求被被动地接受了,业务部又该如何?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决方案,解决业务的痛点。
HRBP与三支柱
站在肩膀上整合解决方案
华为标准配置为150-200人配齐HRBP,需要HRBP与业务部门合署办公,透过这一需求,希望BP能了解企业、能找到痛点、能有效地解决企业问题。
BP实现这一任务还需要其他两种作用的有力支持,即HRCOE和HRSSC。
何谓HRSSC定位?
HRSSC,我们称为人力资源人事服务共享中心,就是把人力资源人事行政类的工作。
例如说签订合同,五险一金,考勤等都剥离给了该部门去完成,使得HRCOE,HRBP都可以专注于专业性的工作。
HRCOE定位是什么?
HRCOE是我们所说的人力资源方面的专家。两大重点定位:
第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者、看护者、维护者;
第二是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
何谓BP定位?
一、了解企业、确定痛点并能根据企业痛点为人力资源提出整体解决方案;
第二种,BP为企业人力资源各个领域的系统与流程有效地落地到组织中提供了支持。
要想做好这些事,BP就必须掌握HRCOE关键领域知识与技巧,尤其要在领导力发展,绩效管理和人才管理方面有所建树。这些工作,是必须非常核心的。
因此,BP应该站到HRCOE的肩上,能将这些与HRCOE有关的技能能熟练掌握,并将其融合为解决方案来解决企业中存在的各种问题。
华为HRBP的6个角色
HRBP团队的职责呈现
为了更好地服务于BP,华为为BP设定了特定的角色和职责,总计6个:
业务战略伙伴;
HR解决方案整合人员;
HR的运作者;
员工关系的管理者;
变革的推动者;
核心价值观继承的推动力量。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责,这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现,也可以是BP团队的整体呈现。
比如,某一个BP能力很强经验很丰富,可以把6个方面的角色同时都做好,可以直接呈现给业务部门。
对于这6个角色,如果某些BP的能力和工作经验稍显不足,那么他们完全可以依靠整个团队的力量,向业务部门展示他们的实力。
HRBP隶属关系
根据管理成熟度调整
BP既可归属于业务部门又可归属于人力资源,这就要求根据企业HRBP发展的成熟性,可能会对其进行不同阶段的设定。
例如华为构建这一BP之初,HRBP组织关系是人力资源部的一部分,其实线是报告给人力资源部而虚线是报告给业务部门。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部,这个管理部,实线是属于所在大部门业务的管理者,虚线属于上级人力资源管理体系。
一些企业在成立之初将BP归为业务主管,而BP却怨声载道地将自己打造成一个大秘——助理,这并不能反映出BP应有之意。
当BP发展尚不成熟时,将其设为业务部门是值得商榷的。
由于BP项目刚开始执行,大众对于BP的角色和职责尚不十分明确,目前正处于一个探索和研究的过程中。因此,业务主管可能会根据自己的理解来向BP提出要求,并逐渐考虑将BP晋升为秘书或助理的职位。
首先将BP实线归人人力资源中,并对BP进行定位;业务部门主管可以提要求,但是最终BP做什么,还是要在整个人力资源的大框架下。
待BP发展成熟后,业务主管与人力资源在主管定位职责上形成共识,此时即可将BP实线管辖范围置于业务部门。
为什么在BP成熟之后又放到业务部门呢?为了能够相应及时高效地响应业务的要求。
HRBP如何理解业务?
BLM模型理解痛点
BP怎么样才算是理解业务?
取决于决定一个业务成功的背后有哪些关键要素,其中一个组织目前处于何种状态,以及目前状况与预期之间的距离是否存在痛点,这一痛点,或许是我国人力资源的价值切入点。
怎么样全面的去理解业务痛点?
一种方式是根据自己的理解,自己的认识去了解,这个理解不够系统不够全面。
我们提出使用一些比较成熟的模式来帮助大家更好地了解组织,模式有很多种,华为中推荐的模式之一就是BLM,全名为业务领先模式。
它由IBM推出,最初被用作战略管理的工具,随后BP又发现该模型还能更好地帮助我们人力资源了解企业,确定其痛点并将其应用到作为业务理解参考模型中。
BLM模型向我们揭示了决定组织经营成败的主要因素分为战略和执行两大类型。
什么是战略?
核心要点:
- 第一个是战略意图,
- 第二个是市场洞察,
- 第三个是创新焦点,
- 第四个是业务设计。
战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。
市场洞察是观察市场,观察宏观政策环境,观察科技发展,观察对手,观察我们价值客户关键诉求。
市场洞察结果就是一种走势,而这种走势为我们提供了什么机会点,其风险就在于什么。
趋势看出来、机会点看出来、风险看出来,下边才是创新的重点,才是我们如何操作,才能更好地把握这行情中的一次机会、回避这一风险,才能做到优于对手操作。
创新怎么创?
并非只思考自己现在所拥有的东西,超越自己现在所从事的事业,而是拥有宏伟的目标,并透过上述三个层面来实现战略意图,市场洞察和创新焦点。
业务设计是这样的:我的顾客是谁、他有哪些价值诉求、我们怎样更好地做到符合顾客需求、胜过对手。
举一个例子:
华为Mate7手机卖得不错,有三个卖点:第一大屏,第二个是大容量,第三个卖点是全金属外壳。
这3大卖点迎合了白领商务人士对手机的要求,他们期望大屏能够处理手机中的信息、电池经久耐用不老充、还得有大气的外观,而且华为mate7恰好满足了这些条件,因此这款产品是一款不错的定位设计。
中国智能手机的前五已经出齐,华为位居榜首,oppo vivo也已经上来。大家都是做智能手机,有些人做的不好,有些人做的好,这个就是执行。
有的组织执行力高,可以做好自己应该做好的事,而有的组织执行力低,则不太容易做好工作。
执行有三个关键要素:
一个是组织,
一个人才,
一个是文化氛围。
组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。
人才是由各职能点、各流程中的人员组成,其中有我们管理干部,也有专业岗位的工作人员,都是自己的才能、自己的意志。
文化氛围很关键,华为对此极其看重。“资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息”,华为一直强调奋斗文化。
华为持有这样的观点:公司的成功并不依赖于财富、技术或背景,而是取决于不懈的努力和奋斗。
这个文化氛围一点也不虚,直接影响员工的观念,而观念又影响行为。
HRBP关键工作
管理干部的3个问题
组织上,人才上,文化氛围上,这也正是我们人力资源所能做到的。那么作为BP,能够做的,主要是在人才方面。
BP在人才方面做什么?主要就是管理干部。
而管理者能力与水平的高低直接决定了这支队伍战斗力的强弱,因此提高业务主管管理意识与管理水平是BP公司的关键性任务。
如何促进管理者提高认识,改善管理?就要去看当前管理者遇到的痛点在哪里。
我们管理者常见的问题无外乎就几个:
第一个问题,干部的意识问题。在这个层次上,我在这个领域的管理职位上,什么是我的工作焦点,我应该将我的工作方向定位在哪里。
第二个,要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个,意愿的问题。有意愿去履职,有意愿去学习成长。
首先,许多管理者都是来自业务骨干部门,即忙具体业务又忙技术,在管理上,组织能力建设上都很不重视与投入。
有一个现象,“高层干中层的事,中层干基层的活,基层员工没事就想着升职”,这个问题就是我们常说的缺位和错位。
有人说,高层把下属培养出来后,你可以“喝茶”去了,怕“教会徒弟饿死师傅”,这个是大错特错,即使是培养出来了也不可能“喝茶”。
为何如此?因为你的高级管理层有许多他们应当承担的任务,这些任务是不能被其他高层所授权的,例如制定战略、建立组织或培育文化,这些都是他们需要完成的。
这就是管理意识的问题。
二是管理上的技巧,怎样做这定战略、怎样做建组织工作。
第三个意志问题,仅仅依靠训练,训练还远远不够,还需要有一套管理体系。
好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面:
首先,管理岗位认知标准;
二是根据管理岗位认知标准进行选拔和留用;
第三种是保证选任和预留能真正落在实处的运行机制。
什么是管理认知标准?
就是要树立文件,清楚这一层该做什么,如华为界定研发基层管理者叫专业队伍、领技、带队,作为团队知识和技能的引领者和团队建设的责任人。
认知标准有什么用?
第一个,牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。
第二个,它是选任预留的基础。干部选任考核什么?
许多企业在评价组织业绩时,如果没有做到位,还需要从干部管理过程、管理效果等方面进行考察,并根据其认识来评价。
如何去培养?
华为有几个重要的培养方法:
- 第一个是角色认知课堂培训;
- 第二个是角色认知案例研讨;
- 第三个叫做角色认知管理辅导;
- 第四个叫做角色认知诊断辅导。