如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开腾讯，公司所受的影响是50-60%；如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。

据说马云听闻，觉得这个比例“还应该再低些”。马云的自信正是阿里巴巴的人才梯队机制。

不仅如此，华为、美团等巨头能在极端艰苦的条件下发展壮大，很大的原因就是他们拥有一套强大的人才梯队机制。

可以源源不断地为企业培养和储备人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。

—1—什么是人才梯队？

人才梯队，在业内有不同的说法，有的叫继任计划、接任计划，有的叫战略人才预备，后备人才培养，更通俗一点的，也可以叫人才备胎计划。

总之，这些人才计划，目的都是想解决公司关键岗位源源不断的人才需求，公司要打胜仗要攻城拔寨，得有人持续的递梯子，有人去吹号子，有人去插旗子，有人带头冲锋陷阵，前面的人倒下来，后面的人立刻跟上。

当我们有这样一个画面，对于“人才梯队”理解就更为生动，更立体。

—2—名企人才梯队建设案例

01 字节跳动

字节跳动的人才梯队采取“3+2模型“！这套人才梯队模式，帮助字节跳动在短短不到10年的时间，员工人数从0 迈到 10 万人大关。

所谓3，就是操作原则：

1、面试要三轮；
2、人才选择要三思；
3、人才培养要三生三世。

所谓2，就是用人哲学：

1、我吃下了，别人就吃不到了；
2、招进来以后，哪怕暂时用不上，也起码杜绝了竞争对手用上的可能性。

02 华为

华为就要求：干部要培养下属的下属，保证有人能随时接替你的下属的工作，你才能升迁。

这样从正面角度来想，是帮公司培养了人才；

从不太正面的角度来想，不仅没有威胁到自己的位子，反而是对直属下级的“反制”，培养人的心理负担就没有了，尽心尽力。

除此之外，华为在公司角度还有对人才的“分级”，针对某个岗位，把下面的所有人才分为三个梯队：

第一梯队是准备完全，可以随时升职上任的；
第二梯队是稍有欠缺，但在短期内提升一下就能胜任的；
第三梯队是欠缺较大，要两年或更长时间才能胜任的。

所以，华为各层级的干部，都叫“后备干部”，在任的干部就是上一级的后备干部。

这样的人才梯队，你有没有羡慕？

03 阿里

阿里有两套人才梯队管理体系，一套是“P序列”（技术岗位），另一套则是“M序列”（管理岗位）。

依靠这套体系，阿里巴巴培养了一批又一批基层管理者，这些基层管理者通过自身的努力和拼搏逐渐晋升，最终促成了阿里巴巴的M序列人才管理体系。

—3—人才梯队建设的“5个关键点”

人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来！

那具体怎么做呢？分享以下5个关键点。

01 谈区别

首先很多人经常把对人才梯队建设和我们以往在做的基于岗位的后备人才管理经常混淆，其实这两者有着鲜明的区别。

02 谈目标

很多企业在进行人才梯队建设的时候，他们经常是为了做而做。

他们不知道要做什么，也不知道要怎么做，最关键的是不知道做完之后要产生什么样的效果。

那么合理的人才梯队建设应该实现哪些目标呢？

03 谈重点

每一家企业的人才梯队建设都有着这家企业深深的文化烙印。

但是不管差异如何，人才梯队建设的重点一定要准确，不能一把抓但最后什么都没有做好。

04 谈工具

我们建设人才梯队的时候，工具的运用非常关键，这也是我们HR最短板的一项。

我们通常缺乏的工具，但工具是做好人才梯队建设的关键所在。

05 谈全景

很多企业都有一个误区，就是认为人才梯队建设只是评价和任用的环节，其他环节可以忽视。

其实这个观念和把绩效考核当做绩效管理的观念是一样的，是缺乏全景意识的，人才梯队建设应该从招聘就应该开始做。

企业80%的效益是20%的关键人才创造的，一旦关键人才离职，会影响企业正常运转。

这时候，人才压力便到了HR身上，只有做好了人才梯队建设，才能减轻关键人才离职的负面影响。

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