据统计，90%以上的企业会在关键岗位的人才选拔上投入更多的精力。

所谓关键岗位，一般指的是中层及以上的管理岗位，以及核心的专业岗位，比如说研发工程师、售后工程师、销售工程师、产品经理等等战略价值高而替代性又比较低的岗位。

作为关键岗位，要么承担了企业的关键决策，要么在企业的价值创造环节中起到了决定性的作用，所以对于这些岗位上人才的选拔，我们称之为关键人才选拔，关键人才选拔通常要花费企业人力资源大量的时间精力，而且还不一定能取得预期的效果。

为什么这么说呢，从笔者多年人才发展的经验来看，基本可以得出一个结论，那就是，很多企业把人才选拔当成了一门“领导者的艺术”，而忽略了人才选拔的技术。

艺术充满了未知性，依托的是经验和主观判断。

技术依靠的科学性，依托精准的评估与测评。

如何才能为关键人才的选拔注入科学的逻辑，保障人尽其才、力尽其用。下面的案例给你答案。

—1—【案例】一个天上，一个地下

【案例】某外资制造企业的一家工厂，有比较系统的管理体系和流程，这个工厂在当年的目标是产量翻番，差不多4月份的时候，百仕瑞测评专家被邀请过去给生产经理和几位生产主管进行测评。

生产经理是从外面招聘的，到这家工厂4-5个月的时间，迟迟没有拿出具体有效可执行的生产计划。

从我们测评的结果来看，发现这位生产经理不是很明确他自己的角色，总想凭一己之力解决所有问题，协调资源的的意愿性不强，在执行方案的过程中，没有对任务计划轻重缓急的考虑和判断，对于可能存在的风险及应对考虑不周，而他自身也处在一种极度焦虑的状态中。

几位生产主管都是从员工提拔上来的，资历很久了，在各自的领域不管是专业还是人员都非常熟悉，熟悉到他们根本不会使用任何的管理手段，而且自身谋求改变、走出舒适区的意愿不强。

一个“飘在天上”的生产经理和一群“趴在地上”的生产主管，要完成当年产量翻番的目标，结果可想而知了。

—2—选拔必须从测评开始

【思路】当企业做关键岗位的外部招聘和内部晋升时，必须要考虑这几个问题：

① 这个关键岗位对企业的价值是什么，在不同的发展阶段价值有什么不同？

我们曾做过某外资制造企业售后工程师的能力素质建模，在那之前，售后工程师仅仅是价值创造环节上的一个支持性和辅助性的岗位。

后来由于前端市场竞争过于激烈，企业从战略的角度决定布局售后市场，也就是在售后市场开展业务，并跟其他企业竞争，在这样的战略布局之下，售后工程师的职能发生了很大的变化，从原来的辅助性岗位变成了直接创造价值的关键岗位，自然而然对岗位上人员的能力要求也发生了很大的变化，这种变化需要被清晰地定义出来；

② 这个关键岗位上是否已经有人创造出了卓越的绩效，或者原有岗位上的人绩效一般的原因是什么？哪些行为符合企业的要求，哪些行为不符合？

其实做人才管理，有一条捷径，就是寻找标杆和典型，当你没办法清晰准确地描述人才画像的时候，就通过分析标杆和典型，寻找经验和教训，基本不会有太大偏差。

但如果没有标杆和典型的话，这个捷径就行不通；

③ 是否确保选拔的流程和方法能够准确测量关键岗位对人的要求？

之前有一位HR跟我说，他们企业连续做了两年人才盘点，效果并不显著，盘点出来的人似乎与岗位预期要求不匹配。

我问他们有没有人才画像或者人才标准，她说有啊他们建过一套能力素质模型。

我又问那你们是怎么盘点的？她说我们首先按照年龄、学历、绩效进行筛选，然后要求部门领导根据候选人的工作表现进行推荐，人力资源审核通过就进入到梯队中。

问题出在，有了人才标准，却不按标准选拔，前后脱节了，自然没有效果。

—3—以科学测评替代粗放判断

总结下来，大部分失败的人才选拔都源于没有一套清晰明确的人才标准或者缺乏科学的测量方式。

太多的人都过于相信自己看人的眼光了，比如“聊几句就知道他行不行”，“态度决定一切”等等类似于这样的话我们经常听到，而且很多出自企业HR之口，这让我不禁为这家企业的命运所担忧。

原始的、凭感觉的人才选拔在这个时代已经行不通了，未来人才的精细化和数据化管理才是大势所趋，企业需要随时掌握每一个关键人才的性格特质、能力水平以及一些具体行为数据，真正把人才工作做得科学、扎实。

要知道关键岗位通常占企业总岗位数不到20%，却承担了企业80%的关键决策跟核心流程工作，一旦用人决策失误，给企业带来的的风险是巨大的。

针对关键岗位构建人才标准，设计针对性的评价工具需要遵循一套严格的逻辑和方法论，百仕瑞在这方面已经积累了相当多的经验和丰富的案例，在人才发展领域始终坚持专业化，持续倡导人才选拔的“科学性”。

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