人才梯队培养为的就是避免人才断层。就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

人才梯队培养计划方案

一、人才梯队培养目的

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。

二、原则

（1）长期发展、持续开发原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，通过培训、绩效评价、工作实践等手段，使他们有机会得到更高待遇和更多成长机会。

（2）个人发展与公司发展相结合原则。根据不用性质、不同专长的岗位特性，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司同步发展。

（3）员工认同、企业认同、宁缺毋滥原则。具有良好职业道德，在工作中业绩突出，好中选优。

三、人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

四、组织形式

（1）成立人才培养及建设领导小组，负责指导及实施后备人才培养工作。

组长：XXX

副组长：XXX

组员：XXX、XXX

（2）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。人事行政部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

五、人才梯队建设含义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

六、关键岗位继任者和后备人才的甄选

1、关键岗位继任者、后备人才界定

（1）关键岗位继任者

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干。

（2）后备人才

后备人才主要是指各部门因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

2、甄选条件

（1）知识经验和工作业绩

知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。

（2）考核的关键资质

在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

十二项关键资质：

①：沟通能力；

②：分析判断能力；

③：计划组织能力；

④：管理控制能力；

⑤：应变能力；

⑥：执行力；

⑦：创新能力；

⑧：领导能力

⑨：决断力；

⑩：人际关系能力；

⑪：团队合作能力；

⑫：承压能力。

（3）综合素质的潜质

①：性格特征（主要评价指标）

②：职业倾向（主要评价指标）

③：综合能力（主要评价指标）

④：心理测试（辅助评价指标）

3、甄选工具

（1）基本条件通过个人材料进行分析；

（2）关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；

（3）综合素质和潜质可借助测试软件进行测评。

4、甄选细则

（1）人才盘点，确定关键岗位：

各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（2）选拔程序：

根据人才盘点结果，对后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

①：由目前各部门对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人事行政部推荐人选。

②：后备人才由对应各部门负责人初审后，报人才培养领导小组进行审定。

③：对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

七、关键岗位继任者和后备人才的培养

1、在职辅导

人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

（1）导师带教制

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：

①：一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

②：导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。

③：导师和后备人才之间要经常沟通。导师和后备人才之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

④：考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

（2）职业导航师

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

（3）岗位自学

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

2、在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

3、轮岗培训

（1）轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

（2）轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。

（3）轮岗比例（年度）

中高层干部轮岗由公司根据人力资源规划要求确定比例。其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。

（4）轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

（5）轮岗审批

①：内部轮岗：由各部门自行审批à报人事行政部备案；

②：财务系统人员轮岗：由部门提案à人事行政部审批。

③：中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案à人事行政部审核à报总经理审批。

（6）轮岗人员管理

①：岗位轮换人员编制仍属于原部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

②：轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

③：所有轮岗人员定期向原部门直接上级（带教人）及人事行政部提交工作总结，人事行政部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

八、具体实施要求

具体按以下4个阶段实施：

1、准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

2、人才盘点阶段（一个月）

明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

3、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单的提交审核，建立人才库。

4、制定培养方案阶段（半个月）

由人事行政部根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划。

举例：质量经理岗位标准化培训课程：

5、培养方案的组织实施（年度工作）

由各部门领导负责组织实施，行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

6、年度总结

每年年底12月31日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

九、考核与评价

1、考核对象

以各部门为考核单位。

2、考核周期

考核周期为一年。

3、考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人事行政部另行制定。

4、人才培养责任人

各部中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

5、考核结果

（1）各部门及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

（2）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（3）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

十、淘汰与晋升

1、目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。

2、淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

3、晋升条件

参照公司人力资源管理其他相关制度执行。