现如今，似乎一个公司不搞OKR，都感觉自己没跟不上时代的潮流；

OKR的培训，工具，书籍多到眼花缭乱；

过去这一年，我听到HR谈论最多的就是OKR转型。

okr是什么意思啊？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指想做什么事情，关键结果就是指如何确认做到了那件事。

它关注的重点不是每一步的细节，而是一个目标或者说是一个关键结果。

举个例子说明：生产一部的OKR是工作8小时，必须最大效能生产零件——这就是O，如何才能得到这个目标？ A比较熟悉流程第一步，你去车间1；B你熟悉流程2，你去车间2；C你看那边零件生产缓慢了就去那边帮忙——这就是OKR。

KPI（关键业绩指标）

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

KPI是企业管理员工的基础，也是企业普遍重视的业绩考核办法。

举个简单的例子：生产一部，工作8小时，A生产出1000个零件就是合格，B生产出1200个零件就是优秀，C生产出800个零件就是不合格。

考核结果（优秀、合格、不合格）可以根据关键指标（零件数量）直接得出来。

但是请警惕，我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？

OKR 和 KPI 太像太像了

如果你问我这两者有啥区别，

就是OKR 比 KPI 多了个O

如果你问我怎么设置OKR，

就是比KPI 多设个O

今天我想和大家分享的主题是：

OKR 和 KPI 完全是两码事

OKR 不是一个政策；

不是一个系统；

更不是一个为了计算奖金的考核工具，

而是：

一个思维框架，

深入思考业务，聚焦核心目标；

一个工作习惯，

开放沟通，高频互动。

OKR和KPI的区别

1、定义不同。KPI的全称是baiKey Performance Indicator（关键绩效指标）。OKR的全称是Objectives and Key Results（目标与关键结果）。这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具。KPI好比汽车的发动机，它让你永远在前进着；而OKR则是汽车的方向盘，它的作用是确保你前进的方向。

2、作用范围不同。KPI可以作为绩效评价的工具，OKR主要用于绩效生产。

KPI是在生产完成之后进行的绩效评估使用上；OKR则是在生产之前的绩效生产上。

KPI更加类似一个分蛋糕大会，每个员工获得多大的蛋糕，为什么分这么多？这个时候就是KPI体现作用的时候了——你生产零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生产零件少，KPI考核低，自然只有小块蛋糕。

OKR则更加类似一个团体合作，一个零件需要三个步骤完成，要解决的是那些人去哪些步骤才能最大效率的解决生产问题。

3、使用范围不同。KPI是为了走的更快，OKR则是为了朝着正确方向走。

之前有举例说过，生产零件数量的不等，导致各自KPI考核结果不想的。这个时候KPI的作用就是固化流程，将考核结果优秀的员工的流程、做法固化下来，并推广给所有员工使用。这样，所有的员工都能在8小时生产1200个零件。

这样，考核不合格的人员也能使用先进、优秀的员工的方法，极大提升生产效率。

但是无论怎么推广，所有员工的效率也只能是接近或者达到最优秀员工的水平，而无法更进一步。

这个时候就是OKR的使用范围了——制定一个目标O：提高生产效率，达到8小时生产2000个零件，制定KR关键行动：更换流程、更换工艺、或者寻找替代品等等。于是生产效率又提高到了1500个零件的水平。

这个时候再次通过KPI固化提高，两者循环使用，促进提升整体效率。

OKR 的落地，首先要明确这个工具的目的到底是为了什么，更重要的是，这是一个组织开放自主协作文化的养成，很难一朝一夕就瞬间变化到位。

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处境越来越尴尬的KPI

KPI 是科层制的产物。科层制帮助一个企业不断分工。分工是管理一直以来沿袭的主线。

分工帮助组织获得相对稳定的效率，分工产生相对稳定的责任（分权），进而产生相对稳定的结果（分利）。

泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设，就是组织仿佛一台精密的大型机器，一切都是可以被精准测算，被量化用数字表示的。

在这个时代，工人的劳动成果可以通过计件来计算，从而得到报酬，如果工人想要更高的报酬，那么就生产更多件数的产品。

在这个过程中，管理者负责监督整个过程，并有权确认最终的数字是否有效。

权力产生的博弈

权力在科层制里可以被精准的定义，每个人都非常明确“谁是我老板”，然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织都逃不掉的官僚机制。

每个人都渴求成长发展，在科层制下，员工对于发展的理解就是“升职”。升职加薪，升官发财似乎成了每一位员工在组织里的诉求。

而在大部分的公司，关于一个人能否升职的这把权力的利剑，就捏在每个人的领导手里，领导通过为员工设置KPI， 以及评价KPI的结果，几乎决定着一位员工在组织里的成败生死。

可想而知，员工对于领导者，对于权力的敬畏之心，这使得员工和领导者之间很难形成开放公平的谈话空间。

更多的，为了奖金和利益，员工会和你展开一场博弈。如果一个人对于自己的目标长时间处于无法充分理解，被动接受的状态，我们怎么能奢望这个人会为此全力以赴呢？

过于追求精准稳定，无法应对VUCA

在KPI刚诞生的那个时代，对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可预测的商业环境中。组织基于确定的能力，确定的目标，确定的资源，通过确定的流程，实现确定的结果。

在这个时代，一切都是可以标准化的，一切皆可量化。可控的秩序给我们带来效率和安全感。组织将人看作工具，看作资源，人是可以由数字组成的。

HR 人力资源部则负责提供这些数字并进行纷繁复杂的数据分析，今天我们深处VUCA，复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚，不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步，永远处于滞后状态，这已经不是一个1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整体，这个答案已经不对了。

利益驱动，只作用马斯洛底层需求

以前，人们工作是需要工资，需要生存养家。如今，钱都是同质化的，每个地方的钱都是一样的。

因此员工希望从工作中获得更多，他们需要尊重，需要兴趣，需要做自己喜欢做的事情，甚至富有挑战力的事情，需要从工作中获成就感，和意义感。

如果单纯的还仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代的工作者，他们早就不买账了。

OKR成功落地的四个关键点：

1- OKR 不是为了考核的，是为了协作的

OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后与google的人才观高度相关。

google早年的人才策略是“天才策略”，啥意思呢？就是他们只招收天才。

把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。

然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，开放知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好的打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。

从这点你也不难理解，OKR不是一个HR的工具。是任何一个团队，领导者需要的管理工具。

OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。

HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。

这些会议都是需要专业的教练去引导的，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。

2- 信任的文化带来开放

信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。

在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。

他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这在我看来是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。

3- 达不成，不丢人，不丢钱

OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。

这样的组织，是人的发展是目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。

当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。反之，帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。

O - Objective: where to go. I will...

目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。

目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。

KR- Key Resullt: How to get there. Measured by...

KR 是为了O的达成路径。

KR是相对目标达成的充分说明和诠释。

KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。

如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。

今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，是否人们会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。

这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。

这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。

只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。

4- 我为我的O和KR负责，老板和同事来帮助我

互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。

组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。

要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。

否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。

没有自组织，OKR很难发挥其价值。自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。

人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。

当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。

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拥有系统观，聚焦OKR

如果想要成功落地OKR， 光掌握并推行OKR工具本身是不够的。领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。

企业文化 – 提供OKR实施的土壤

业务牵头 – 战略业务的管理工具

执行原则 – 为OKR的落地建设道路

组织结构 – 赋能/赋权/开放的组织作为基础

系统工具 – 保障OKR的高效使用

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绩效考核怎么办？

与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。

我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我个人是不太建议这样的方式。

这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本。就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。

那么到底我们该怎么办呢？如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。

同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个价值创造，价值分配的命题。

如果我们可以think out of the box，那解法就很多了。在5月份的《组织创新》公开课上与大家分享更多实际落地操作方法。

后语：

无论是KPI 还是 OKR都只是一个工具。剑锋利与否自然重要，但是更加重要的是舞剑的人会怎么舞，为何舞。