一 敏捷供应链与企业运营的核心

1. 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本

2. 供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节

3. 供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

二 采购体系的核心－成本降低与供应商管理

1. 报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）

2. 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成：

· 材料、人工、加工制造

· 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

· 物流费

· 税金、利润

3. 开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么

4. 供应商的分类管理和定位：特别是针对强势供应商（强势供应商管理研讨8个类别)

· 指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）

· 有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）

· 尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料

· 垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛

· 国际采购的长周期物料

· 拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）

5. 我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估

· 第一档次：质量

· 第二档次：总体情况、生产制造、技术研发、物流交期

· 第三档次：合作态度

· 第四档次：采购和计划

6. 我们如何看待SQE和IQC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质是什么

7. 如何改善交期，使之更加配合我们

三 预测、插单与计划

1 预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）

2 预测≠计划，如何提升计划的准确性，如何过滤预测

· 销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

· 如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定（MTO与MTS）

3 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4 紧急插单的应付方案：锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

四 技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能

1 技术研发部门对采购成本的威胁

· 技术部门指定供应商

· 信息不透明 （我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大）

· 希望能否改良我们的库存（dead stock）以节约采购成本

· 技术方案不成熟，改来改去

2 技术研发的数据应该如何帮助供应链，使供应链的管理更加扁平化

· 非标的部件过多

· 如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾（边际报告的价值 marginal cost RPT）

五 万恶之根源----库存控制与仓库管理

1 如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，零库存可行吗

· 安全库存设置的7个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等），课上详细讲述

· 安全库存的管理与客户满意度之间的关系

2 周转率，怎么样的配置才能提高周转率（9个）

· 什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥

· 绝不能轻易的报废

3 仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决—如何靠近并完成数字化转型（接近4.0）

· 什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享

六 第三方物流，外包后的管理与风险规避

1 我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质量考核的13个指标详细解析（国际物流8个）

· 及时率

· 准确率

· 保险要求等等

2 物流成本管理的核心是什么：跟车管理与推单系统

· 成本模板的管理（3个维度：距离、货物属性、车辆属性）

3 外包的具体应对，我们运输资料档案应该包含什么

4 国际物流我们应该注意什么：甘特图的价值在国际物流里如何得到体现

5 物流的执行力如何真正落实，小散乱的物流运输管理的核心在哪里，尤其是零担