在存量周期下，企业如何实现长期稳定的生存和增长？

一、组织效率提升任何行业中的任何企业，无论处于怎样的发展阶段，真正不变的都是高效的组织建设。关于“人”的效率提升永远值得最高级别的注意力。

1、如何打破人才错配、培训不足、考核失效交织形成的恶性循环，形成高效的组织架构？

企业管理想要根基稳、后劲足，招聘、培训、考核这三大环节就像支撑大厦的顶梁柱，每一根都得立得正、扎得牢。

先说招聘，这就好比盖房子打地基，地基打歪了，房子再漂亮也会摇摇欲坠。只有让真正懂业务需求、清楚岗位核心能力的人负责招人，才能精准匹配到合适的人才。比如招程序员，不能只看简历上的证书，还得了解业务场景需要什么样的技术栈；招销售不能光看口才，更要判断其对市场的敏感度。从源头把好关，员工才能留得住、干得好，避免频繁 “换血” 带来的损耗。

再谈培训，不少企业把培训当成走形式的团建，吃吃喝喝拍拍照就完事，这其实是本末倒置。培训得像军队演习，要真刀真枪地练。让业绩突出、经验丰富的业务骨干当教官，他们最清楚战场上的 “真刀真枪” 是什么样。培训内容也要对标实战，甚至要比实际工作难度更高、强度更大。比如做销售培训，直接模拟客户刁难场景，让新人在高压下快速成长，这样练出来的团队才能在市场上打硬仗。

最后说考核，如果只盯着业绩数字，就像开车只看速度表不看路况。企业得把团队协作、战略执行、价值观践行等 “软指标” 纳入考核体系，当成业绩的 “调节系数”。比如某个部门业绩漂亮，但内部矛盾重重、价值观跑偏，就得适当扣分；反之，团队凝聚力强、战略落地扎实，哪怕短期业绩差一点，也该给予正向激励。这样才能透过数字看到深层问题，及时调整管理策略，让企业稳健前行。

2、组织顶层如何“搭班子”？“搭班子” 对于构建高效组织至关重要，就如同打造一辆性能卓越的汽车，班子成员就是各个关键部件，相互配合又相互制约，共同保障企业这辆 “汽车” 平稳前行。 对企业管理者来说，班子成员不能一味地迎合，而应像扳手一样，在必要时起到制约作用。这就如同汽车的刹车系统，只有时刻保持灵敏，才能在企业运行过程中遇到问题时及时调整方向、控制速度，避免出现重大失误。 在搭建班子时，年龄、性别、专业能力等因素固然需要考虑，但更重要的是秉持 “动态搭配” 的原则。

正如兵法所云 “兵无常势，水无常形”，企业所处的市场环境、自身的发展状态以及业务需求都在不断变化，因此企业的组织架构也应随之及时更新。通过人员的分分合合、岗位的上上下下，实现动态搭配，让团队和组织能够根据不同的情况迅速调整，始终保持最佳状态，从而为企业的健康、稳定发展提供有力保障。例如，当企业拓展新业务时，可能需要从其他部门抽调专业人员组成新的项目团队；当市场形势发生变化，企业收缩战线时，又可以将部分人员重新调配到其他更需要的岗位上。这样的动态调整能够使企业资源得到最优化配置，提高整体运营效率。3、如何增强凝聚力，让企业做得长久？

企业文化对于企业的长久发展至关重要，而价值观是企业文化的核心部分。以下是对企业价值观相关内容的具体分析：

（1）价值观的重要性企业做强依赖产品，做大依靠运营和组织，而做长久则靠企业文化，尤其是价值观。像谷歌强调 “不作恶”，开市客为服务客户主动限制利润率，这些价值观是企业的重要标识，对外是员工做事的底线，能树立良好的企业形象；对内是团队成员相处的规则，有助于营造和谐、积极的工作氛围，增强团队凝聚力。

（2）价值观的落地建立合理的价值观只是第一步，更关键的是使其得到贯彻落实。企业管理者需要对每项价值观进行具体的行为描述，例如阿里巴巴对 “客户第一” 的描述是不对客户做出任何虚假或过度承诺。这样一来，价值观就有了明确的衡量标准，为后续的考核、奖赏提供了依据，避免了价值观成为空洞的口号。

（3）价值观的践行企业价值观不能仅仅是挂在墙上的标语，而要成为员工内化于心、外化于行的自我要求。只有当员工真正认同并将价值观融入日常工作行为中，价值观才能发挥其应有的作用，推动企业长久发展，保持良好的社会声誉。

二、资产效率提升

提升资产效率，要先做“减法”，再做“加法”。

1、做“减法”：防止产生新的闲置资源，按照需求组织生产

在传统行业里，二八法则就像一个逃不开的铁律：20% 的爆款商品或优质客户，能撑起 80% 的销售额和利润，而剩下 80% 的普通产品，折腾半天只能贡献 20% 的业绩，扣掉成本，利润薄得可怜。就拿鞋店来说，超大码鞋子平时根本卖不动，却得一直占着货架，占用仓储空间不说，资金也被压在库存里转不动，这对实体零售企业来说，简直是 “食之无味，弃之可惜” 的负担。

互联网的出现，给解决这个难题带来了转机。互联网 1.0 时代，商家通过打破地域限制，把 “商圈” 从线下一条街扩展到了线上全国市场。就像 “江南布衣”，它大胆采用 “云仓” 模式，门店里只摆样品，顾客下单后，统一由云仓发货。这样一来，门店不用再屯大量库存，资金周转速度大大加快，原本被长尾产品占用的资源得到了高效利用。

到了互联网 2.0 时代，大数据技术成了新的破局利器。企业通过分析用户浏览、搜索、购买等海量数据，能精准预判大家想要什么。比如服装企业提前知道哪个款式、尺码会火，就按需生产，真正做到了零库存。这对企业管理者来说，就像找到了 “点金石”—— 不再盲目生产，减少了资源浪费，每一份投入都能换来实实在在的产出，资产效率直接翻倍，彻底摆脱了长尾产品带来的经营困境。

2、做“加法”：释放闲置资产，让“淡季”不淡

以前呀，差不多所有的企业都一门心思扑在让旺季变得更火爆上。毕竟旺季的时候生意好，赚钱也多。可到了淡季呢，虽然房租还得照交，员工工资也不能少发，门店里的设备和库存却基本都闲着，没怎么派上用场，自然也挣不了几个钱，这可让不少老板头疼不已。

但其实呢，要是能多站在用户的角度想想，说不定就能找到办法把行业淡季给消灭掉，让那些闲置的资产好好发挥作用。就拿火锅行业来说吧，大家都知道，夏天是火锅的淡季，好多火锅品牌和加盟商到了夏天基本都赚不到啥钱。 不过 “锅圈食汇” 就不一样了，它原本是做火锅生意的，却换了个思路。它发现夏天火锅不好卖，可烧烤在夏天那可是相当受欢迎呀。

于是它把烧烤生意和火锅生意巧妙地结合起来，这样一来，原本难熬的淡季也变得热热闹闹，有生意可做了。 再往小了看，像便利店、奶茶店这样的小店，一周里甚至一天当中也会有相对冷清的时候，也就是所谓的 “淡季”。但只要仔细分析用户的需求，把相关产业整合得更高效，也能让那些闲置的资源派上用场。 说到底，消灭淡季的关键就是把闲置的资产盘活，这样实际上也就提升了资产的效率。在现在这个存量经济的时代，让淡季变得不那么淡，可比只想着让旺季更旺要有意义多了，也是提高资产效率最有效的办法呢。

三、战略效率提升战略不是企业的必需品，而是企业的奢侈品。初创企业首先要解决生存问题，才有足够的奢侈思考和制定战略。

1、战略考虑：与其追求覆盖，不如做透密度不少老板总觉得把企业摊子铺得越大，钱就赚得越多，其实这是个误区。就像开车，盲目踩油门加速，不看路况和油耗，最后可能油烧完了还没到目的地。有些企业非要挤进北上广深，或者急着在全国开分公司，但规模上去了，利润反而没了，甚至亏得一塌糊涂。 三级规模效益理论就把这事说得明明白白。

第一级是 “三平方公里” 规模效率，最典型的就是外卖平台。不管是点外卖的顾客，还是接单的商家，关注的范围基本就家门口那三公里。顾客不会因为你是全国性大平台就多花钱，商家也不会因为你名气大就多交佣金。所以每个 “三平方公里” 的小地盘都得单独算好账，保证能赚钱。

第二级是同城效应，像 58 同城就是代表。在平台上找租房、工作、搬家服务，大家不会只盯着自己住的那一小块地方。广州天河区的人，可能找海珠区的搬家公司；在正佳广场逛街，看到番禺区的招聘信息也愿意试试。这种模式就得保证每个城市的业务都能独立盈利。

第三级最厉害，是全国甚至全球规模效应，但只有极少数企业能做到。沃尔玛靠着全球采购和供货，规模越大，采购成本就越低；“锅圈食汇” 把冷链供应链铺到全国，采购量越大，原材料价格就越便宜，配送成本也能摊薄。 其实绝大多数企业都卡在前面两级，与其盲目扩张，不如把现有区域做深做透。当年阿里巴巴第一次上市时，就靠着浙江、广东和半个江苏的业务，以及国际站、诚信通两款产品，市值就冲到了近 300 亿美元。把用户密度做起来，让更多人用你的产品；把供应商密度做扎实，保证货源稳定又便宜；把品牌密度打出去，让大家一想到某个品类就想起你。这样既能缩小管理范围，降低管理难度，又能提高效率。哪怕企业规模效应层级不高，照样能闷声发大财。

2、战略制定：克服战略焦虑，灵活运用两套方法论。

很多老板总觉得战略规划得越早、越宏大越好，其实企业啥时候该定战略，得看自身发展到哪一步。就像盖房子，地基没打牢就想建摩天大楼，肯定会出问题。与其盲目跟风焦虑，不如找到适合自己的科学方法。

要摆脱战略焦虑，首先得换个竞争思路。不能一门心思盯着怎么把对手搞垮，更要算好风险和收益这笔账。既不能学赌徒梭哈，把全部身家押在高风险项目上；也不能太过保守，错失发展机会。就像开车，既要敢踩油门，也要随时准备踩刹车。

科学的战略一般有两条路子：用户驱动和愿景驱动。任正非说的 “让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是用户驱动的典型。华为的一线销售、客服每天接触客户，最清楚大家需要什么手机功能、网络服务，公司就根据这些反馈调配研发、生产资源，属于 “先看到市场需求，再去满足需求”。

阿里巴巴开发阿里云则是愿景驱动。当年马云先定下淘宝年交易额破 1 万亿的目标，再从零组建团队、投入资金搭建云计算平台。这就像先画好宏伟蓝图，再一步步把想象变成现实，属于 “先相信目标能实现，再努力让它成真”。不过这种方式风险高，要是市场不买账，投入可能打水漂。所以对大多数企业来说，从市场需求出发的用户驱动战略更稳妥，别因为一时贪心赌上全部，也别被同行刺激得盲目跟风做 “大战略”。

3、战略落地：资源合理配置的战略罗盘

战略的本质是资源分配，企业中的不同部门、产品线和事业群在不同业务状态中存在规律不同的特征，因此战略实施的第一步就是“取舍”。

在此基础上，还要依照每件事都重要程度进行排序，在企业内部的不同部门间统一和明确事件的优先级。

随后，便可以着手设置阶段性的战略里程碑，包含业务目标、时间限制和定量资源等要素。

其中，任何一个要素达到，都可以停下来进行复盘，以便找出战略亮点，及时调整资源分配。

取舍、排序、里程碑、复盘。四件事的不断循环构成了完整的战略罗盘，以确保企业更好地优化和聚焦资源，确保战略目标的实现。

具体来说，企业战略的制定需要长期目标与短期目标的有机统一，学会“吃一块”“夹一块”“看一块”。

即在企业当年投入当年产出的业务、两年左右产出的业务和三年以后才可能产出的业务之间建立合理的资源分配比例。

谷歌公司用“721”原则平衡上述三类业务的资源投入占比，即分别投入70%、20%、10%。

当然这不是永远正确的，但任何一个企业在战略落地时都应该做好这种分配。

四、创新效率提升

中国企业的创新浪潮从未像如今这般汹涌，中国经济的下一程也必将由“套利性增长”转向“创新驱动增长”。

在轰轰烈烈的时代浪潮中，越是根本性的问题越容易遭到忽视：企业创新究竟要解决什么问题？

创新的起点必须是消费者的真实需求。安克创新 的充电器目前在亚马逊均价为45美元，稳居品类榜第一。其背后的创新逻辑正在于此。

它们并不盲目追求“智能充电”的风口，而是通过扎实调研，抓住了欧美市场对“多设备同时快充”的强烈需求，随之着力研发了能够缩小充电器体积、降低成本的新技术。

创新的第一要务是提升效率。无论是技术创新还是组织创新，都要重效率，落入“为创新而创新”的内卷之中。

技术创新能否做到实际的降本增效，组织创新能否最大程度地激发组织活力，都能实实在在地反应在数据上，成为衡量创新是否有效的重要标准。

创新的意义只有在创造商业效率和商业价值时才能被真正放大。否则，无论多高大上的“高科技”“新创意”都只是空中楼阁。

创新的土壤是还原创业的环境。对于企业来说，钱砸不出创新，创新领导人物的直接任命也往往难以产出良好的效果。

真正的出路在于还原“谁想创业就创业”的环境，用风险创投的方法来实现创新。

阿里巴巴当年在做阿里妈妈创新业务时只投资了200万元人民币，允许员工参与投资，并将在项目运行过程中使用风险投资方法一轮一路按照更高估值追加投资。

团队负责人要自己到公司找资源，跑流程，这种鼓励自愿报名的创投办法果然获得了成功。

创投模式的核心是一个巨大的回报模型，只有这种环境和机制才可能把创业创新做到极致，真正提升创新效率。