人力资源管理中的三驾马车是现阶段我国应用比较多的管理模式，其主要指的是把人力资源的管理划分成三个领域，即体系建设和共享服务与业务伙伴。国外很多知名公司在人力资源的管理过程中，已经创新了共享服务中心（SSC）和专家中心（COE），以及业务的合作伙伴（BP）。就 HRBP 来说，这是一种新型的管理模式，在外资企业的发展中得到了广泛应用。

HRBP（Human Resource Business Partner）来说，主要是指由人力资源的管理部门指派到业务部门与事业部门中的人力资源的管理者，主要原因是企业在进一步发展的过程中，其业务部门的数量逐渐增多，渴望人力资源在管理过程中不只是行政支持的部门，还可以站在业务发展的立场给予比较多的服务，主要职责是指对内部客户的需求进行挖掘，按照业务部门自身的特殊需求，开展招聘配置、绩效管理、团队建设、人才培养等。所以，HPBP 管理模式下，不但要对人力资源管理部门工作的正常开展进行保障，还要给予业务部门发生的问题一定的解决方案，保障人力资源的工作与业务需要的相符程度。与此同时，企业中的人力资源的业务体系包括人力资源部门的专家中心、人力资源的共享中心，专家中心集聚了很多资深的管理专家，主要对企业集团中的人力资源管理工作进行研究，并制定出针对性的处理措施。共享中心的职责在于对传统人力资源中的基础工作进行负责，例如，核算薪酬福利和档案管理等。

HRBP 管理模式在企业发展中的实际应用

（一）在人力资源管理中的运用

一是人力资源的专家中心是 CEO。其主要负责的是人力资源部门的日常工作模块的管理，包括员工关系的管理、人事管理、人员招聘以及管理，以及薪资福利的体系、管理与人力资源的规划、绩效管理的体系搭建等。因为在 W 集团中，人力资源部门具有很多专业能力比较强的HRBP 人才，所以 COE 中心人员的编制是来自于原人力资源的团队。二是人力资源的共享服务中心是 SSC。企业的共享服务中心和 HRBP 与人力资源的专家中心相互协作，负责的是企业各事业部门的专业化服务，以及统一化的服务标准，进而实现对资源的整合以及质量的提升。SSC 的主要职责是对 HR 的职能性工作进行处理，与此同时，还要把 COE 制定的一些人力资源的管理战略全面贯彻，此时对业务端进行处理的 HRBP，是对人力资源进行解析的需求，运用多元化形式实施战略落地的动作。三是企业在人力资源管理中的业务合作伙伴是 HRBP。其主要负责的是业务部门员工的一线服务，在 HRBP 管理人才的选拔上体现在三点：指业务主管和优秀的业务人员，指 HR 团队的转岗，指外招聘具备丰富经验的 HRBP 工作人员。现阶段 W集团的各分公司对 HRBP 人才各设置了一名，所有大区设置了一名 HRBP 主管人才。

（二）加强对 HRBP 胜任力进行定位

企业建立管理体系的过程中，不能脱离人才建设。怎样寻找适合岗位的 BP 人才，HR 和业务端转型后的 BP 有没有胜任力，是模式改革过程中的重中之重。哈佛大学著名教授桃莉丝巴登（Dorothy Barton）在《知识之泉》中提出“T”型人才的理论，在这一理论下，人们要成为“复合型”人才，不但要具备专业化的深度，还要有非专业宽度。人们可以对这一理论不断延伸，BP 成员要具备对业务发展进行组织的宽度，还要具备和 HR 一样的专业技能深度，对以往的思维进行打破，发展核心文化，自上而下地进行思维革新。就 HRBP 胜任力的内涵来说，需要和企业的发展战略进行结合，不同企业在胜任力的要求是不同的，切不可单凭自我的评判进行界定。而是应该按照战略发展的具体要求，和业务团队的需求进行结合，这样才可以提炼出一个适合 HRBP 胜任力的素质模型。把相应的 HR 人才对照胜任力模型进行培养，是 HRBP 转型的先决条件。

（三）加强对 HRBP 价值创造模型进行创建

在学术研究和实践启示的影响下，W 集团已经总结出了 HRBP 管理模式的体系，把组织价值看作整个体系创建的核心内容，但核心内容主要由“三大支柱”部门的保驾护航，分别是共享中心的 SSC、专家中心的 COE、业务合作伙伴的 HRBP 支柱体系，最外圈是竞争力提升和发展策略的落地形式，其主要包括人才选拔的体系、人才的发展以及培训体系，人才储备的梯队建设与绩效体系、薪酬体系，以及企业文化的建设和雇主品牌的建设。

（四）加强对人才的选拔

对于人才的选拔来说，企业发展过程中要确保配置和规划的有效性、科学性，必须实现以下几点。一是选人的标准不能忽略其自身必备的素质。二是在人才的招聘上具有渠道多样化的特点。选拔人才的过程是两大模块：内部渠道，主要有内部员工推荐和公司网站与实习生的转正风；外部渠道，如招聘会和竞争对手与离职再雇等。进一步细分，能够将其划分成主动与被动渠道。主动渠道包括员工推荐和内部猎头与再招以及论坛，还有交流会等；被动主要有公司网站和招聘会与广告媒体等。这些都是以往的选拔机制，在互联网的影响下，选拔方式呈现出多样化的特点，微博和 QQ 与微信等都对人才选拔的渠道进行了打破。同样的，还要深入分析渠道的有效性与渠道成本。三是不能对人才进行盲目招聘。在招人的过程中，要加强对市场的重视，要结合组织业务在发展中的实际需求。所以，日常工作中，非常有必要对组织人才的数量与质量进行分析。建立一个完善的体系，从动态、招聘、配置三个方面对人才的选拔配置以及规划体系进行创建。

（五）加强对储备梯队制度的创建

HRBP 对人才储备梯队相关制度进行创建的过程中，非常有必要和组织发展的任务有效结合，站在战略发展的角度，与实际业务的开展进行结合，对人才的储备机制进行创建和优化，与此同时，还要加强和管理层的沟通，从上都下保障政策统一性。政策的支持主要指的是内部政策，也就是和人才库的建设对应的企业人才的储备制度，高层业务的发展策略，储备人才中需要的财务资金的投入和人员配备。就行业分析来说，主要是站在 HRBP 角度，要全面了解行业发展过程中的现状以及未来发展的趋势，并对人才结构与密度进行了解。

HRBP 的投入关注主要指的是 HRBP 是业务合作的伙伴，需要对“政委”角色进行充分发挥，并关注和投入，从人才库的建设方向和人才库人才的数量与质量出发。企业的内部招聘是一种非常多见的方式，人才库的建设过程中，W 集团用配备了一百多人的企业内部的猎头队伍，在企业的发展中奔赴各种活动中，为企业的发展储备了大量的核心技术以及管理人才。还可以通过对离职人员进行返聘的途径，离职人员充分了解企业文化，还具备企业的必备技能，可以对人才选拔与员工前期的适应成本进行降低，对离职员工进行管理，还能让企业细致地分析人才流失的原因，制定针对性的对策。和离职员工之间保持较好的关系，可以促进品牌知名度以及影响力不断提升。

综上所述，HRBP 管理模式是当今社会发展中一种新的管理理念，在刚开始的时候，人们并不能充分了解其在市场中的定位和实施方向以及内容，在业务团队中，其总是把 HRBP 人员看作企业派驻在团队中的“眼睛”，主要目的是监视团队工作，如此一来，非常容易让 HRBP 在业务部门中的工作开展受到阻碍。在管理层中，HRBP 模式是一种新的改革模式，业务领导总是不能认同 HRBP 角色价值，导致 HRBP 的运用极度缺乏团队支持，这在一定程度上成为实施工作的又一阻力。所以，改革实施之前，要清晰地认识到 HRBP 体系在应用中的实际价值与角色定位，并深入引导企业领导进行理解和掌握，以保障对管理人员的认可程度，提升 HRBP 管理模式的管理效果。