第一天

第一阶段 赚钱有多重要？

课程背景及规则介绍，分饰角色，模拟经营第1年

老师带领讨论经营成功的要素和当前面临的挑战，理解课程的背景。在讲师带领下完成第一年的运营，了解模拟运营的基本规则，完成损益表。

模拟经营第2年

学员基本上自主运营。学员要决定自己所模拟的公司未来发展方向，并依此制定经营决策。老师带领讨论顾客细分以及不同类型顾客的行为模式，分析市场预测。

模拟经营第3年

学员完全自主运营。百废待兴，钱虽然不是问题但无奈资源和精力有限……讨论两类客户的含义；讨论赢利和市场品牌价值对经营的意义；讨论客户满意度和客户推荐率的区别；讨论运营思维和战略思维的区别，并分析此阶段的战略性任务。

这是行业市场刚刚形成的时期。客户的需求简单，对手在产品和服务体验尚无区别。前方充满机会，所有对手都雄心勃勃……但未必每个对手都抓对了这个阶段的战略重点。先盈利还是先抓客户？本是很简单的问题，但只有很少人做对了选择。为什么？都是短期、具体运营的好手，头脑被禁锢太久了，还真不习惯从全局和长远出发去识别战略问题……

出路：做对的事情比把事情做对重要。战略思维不同于运营思考，认识到并认同自己需要改变就是最大的进步。

第二阶段 是不是该做出抉择了？

模拟经营第4年

前期缺乏战略思维的问题、市场预测的重要性开始显现，学员需要分析市场和客户需求变化趋势，适时改变公司战略运营决策。第一天结束各种财务指标分析。

第二天

分享各组战略决策（Company visit）

模拟经营第5年

出现突破性技术，进入产品换档期。市场预测出现重大变化。讨论客户满意度及其关键决定因素：需求的满足程度和服务的满足程度。发现自己的问题出现在哪里：需求不满足，还是服务不满足？对手已今非昔比，稍加不慎就可能被弯道超车。要做的事太多，但精力实在有限……必须回顾并重新明确自己的战略目标和战略路径。

进入这个阶段，市场放大，客户需求越来越多，客户需求各有不同，各家“公司”都想满足所有客户，产品线越宽越能促进销售增长……

但是，推出和消化产品需要时间和资源，运营更宽的产品线需要更多干部和人才，硬件、系统和流程也难以快速扩充，到处出击意味着处处受敌……

继续走多产品的路线以应对多数客户，还是考虑市场定位集中资源保证重点客户？

出路：

根据客户细分模型确定客户战略：选择为哪些客户服务

确定价值主张：在资源有限的前提下，依靠产品、人员还是流程？

最初产品/服务组合：决定为客户提供什么产品、确定产品线宽度

根据企业的承受力，在产品线扩充、人员建设和流程建设中选择重点投入

着眼蓝海，避开正面竞争

不惧红海，蚕食重点客户

第三阶段 一边做加法一边做减法

模拟经营第6年

随着行业的成熟，几年来稳定下来的人员的能力，多年形成的工作流程、系统和技术很多已经过时，而新进对手的技术、流程、人员却更加适应市场的需要。客户因此正在流失、很多产品并不盈利、有些客户没有价值…

主流客户基础确定了，在考核压力和经营野心驱动下，继续向周边扩展，产品线被迫扩充……

客户数量大大增加了，但人员和系统承受不住……

靠标准化产品和服务争不到客户，但人员和系统都还没有为非标业务做好准备，客户满意度下降了……

显然，战线拉得过长了……

而且，只抓业务的经营思想暴露了组织建设、人员、流程和体系方面的短板。

环境的变化也层出不穷：

由于技术革命，现有的两个重点产品受到重大影响，不想退出，就必须重做投资，值得吗？

关键人员能力跟不上需要，现有工作作业流程和IT系统严重过时，优势不再……

同时，作为有了一些历史的公司，技术、流程、人员都出现老化过时，而对手更加适应客户的需要……

如何才能促进管理团队一手抓业务，还能腾出一只手重视无形资产的建设应对以上的问题？

出路：

考核平衡记分卡的四个维度，优化管理者的管理行为；

统一思想，确保战略落地；

回顾客户战略和产品战略，确定拳头产品，制定非优势产品的退出计划。

第四阶段 抓运营，用效率换利润

模拟经营第7－8 年

关注利润率及运营效率，分析和挖掘盈利潜力；培养公司未来发展潜力，为单独上市赢得最大市值。

准备小组演讲，向“投资人”展示自己的公司前景。

各小组反馈学习收获

联系实际情况，完成行动计划

• 三分天下，各得其一，每个对手各有自己的一片天地，业务已经难以继续创新。
• 一些大客户业务收缩，重创我们的业务……
• 业务看上去依然红火，但盈利却越来越少……到底是什么产品线在盈利，什么区域、什么客户有价值？
• 人员/面积/带宽等关键资源的利用率如何提高？单位产出毛利如何上升？
• 削减产品数量，放弃部分客户是否更加经济合理？

出路：

设立适当的业绩指标拉动正确的管理行为；

利用重要财务指标分析监控盈利区。