培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。从这角度来说，企业的培训负责人可说是重任在肩，使命光荣，其自身的能力和素质也就显得格外关键。

总体来说，企业培训负责人需要关注以下三大要点：

01

培训体系的三个转变

从培训角度看，在设计培养人才体系时，我们需要明晰一个原理，即，员工是本人自我能力发展的第一负责人，而不是企业的培训中心。

培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了马云，谁培训了任正非？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。越是高级的人才，越是注重自我的学习与发展。仅仅靠平时听几次课来提升自己的专业能力是不太现实的。激发组织的学习意愿首先要从学习者自身出发，这是我们必须要意识到的问题。

个人能力的提升，只有依托本人大量、持续地学习、思考与实践才能实现。而培训在整个人才成长的周期中，贡献值相对比较小。

大家熟知的培训“721法则”说的也是这个原理。若想促进真正的学习转化发生，学习者必须清楚自己的需求，如果学习者本人并不关心，那么学习将很难发生，当学习者无法忍受自己的不胜任时，真正的学习就会发生。

基于这一基本原理，人才的培养体系，或者说企业的培训体系，应体现以下三个转变。

一是从培训管理到知识管理的转变。企业必须重视将岗位上的应知应会用知识图谱的技术与较好的媒介沉淀下来。员工在需要学习时，就能以最短的路径找到这些必要的学习资源。在未来，企业培训中心的核心职责是建立基于岗位职责的知识体系而不是能力模型。这是人才发展最重要的手段。也是数字时代人力资源管理的要求。对于员工，你学与不学，知识就在那里。最终，社会一定会淘汰那些不爱学习的人。

二是从培训运营到营造学习文化的转变。企业要积极构建学习文化，鼓励并引导大家主动学习，为员工创造好的学习环境和学习氛围，从人才发展的角度，积极地为那些通过自学不断地提升自我能力并能为公司创造价值的员工创造更多的发展机会，将个人学习与职业发展的链路打通，同时将学习的驱动力与学习能力作为关键岗位的重要的用人标准。

三是从集训式课堂培训向教练式辅导的转变。员工在自我学习中，肯定会遇到具体的困难。这就需要企业在内部建立基于即时通讯工具的线上及线下教练辅导体系，构建一支企业的内训教练队伍，让岗位知识、教练与员工无缝链接，帮助员工设定学习计划并提供答疑、评价与反馈。

02

培训体系的项目设计

没有实践就没有培训，培训要从实战出发，学以致用。从这个角度考量，企业培训体系的设计，大体包括7类关键项目，如下图。

数智学习平台的搭建：知识体系规划、在线课程制作、在线学习项目运营、学习数据分析等子项目。

机制建设类项目：培训项目优化、内训师的选用育留、人才盘点、学习文化建设、各项培训规章制度、培训岗绩效指标设计等。

师资培养项目：内训师培养、教练培养、知识架构师培养。

内容生产项目：开发基于岗位的知识体系与课程体系，完成组织经验长期、动态的沉淀。

通用技能类训练项目：领导力发展、软技能训练项目、新员工集训项目、导师制。

情境类训练项目：研发、生产、制造、产品。

无论你组织规模有多大、是什么行业，培训体系基本上就是这几类项目的组合。如果你精通了学习技术，这本身都不难。问题的核心是，多数的公司并不能将每一类的项目做深和做透，这是业内非常普遍的问题，这也是优秀的培训负责人必须去改善的问题。

03

培训效果的学习转化

对于企业培训，常常会碰到的问题是：培训课程过于高大上，对业务的帮助不大，不接地气；培训经理缺乏对业务DNA的理解和感知，不能围绕业务需求设计培训，不能进行学习转化；因此，作为企业负责人，应当努力在人才的培训、评估体系、方式、方法形成企业自己的最佳模式和实践，经常思考：

“我们的客户是谁？客户的痛点是什么、客户想要的什么？以及下半年如何打造培训的爆品？”“为了培训人才，做了很多场培训，可为什么钱花了没效果？”“在需求调研和员工反馈中抱怨公司培训少，可安排的培训他们又不愿意参加？”“为什么直线经理经常抱怨：HR培养人才速度太慢？”······

鉴于上述问题，企业培训必须将学习与业务连接，理解业务和战略目标，并能够设计有效的学习活动，更直接、更有利的支持业务目标的实现。

那么，如何基于业务视角出发，促进有效学习转化呢？答案是：清晰识别并理解企业战略目标，从业务视角出发，从利益相关者的角度来设计培训学习活动。

首先，培训的体系设计应当具备良好的业务视角。企业运营大多由三大体系构成：组织管理体系、生产运营体系与营销体系。培训学习在组织内得到认可，它不能仅仅是一项孤立的活动。它必须以公司战略为出发点，与企业的三大运营体系渗透，与公司的绩效管理、继任者计划、梯队人才培养、关键岗位IDP等人力资源活动紧密联系起来，从而辨识出其面向的内部客户。

进一步说，企业培训最终要解决两个核心问题：谁愿意并且能够支持我们的学习计划？如何能使学习在公司获得自上而下的关注？审慎地思考这两个问题，可以帮助我们确定学习的目标和地位，而这将促进学习的转化。

其次，培训的内容实施应当及时捕捉企业的发展变化。企业业务的变化每年都会有，包括产品的变化、市场的变化，企业规模的变化，组织架构的变化，外部宏观态势的变化，等等。这些变化有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，但所有的变化背后都蕴含着企业的组织和人才建设的需求。只有当我们能够捕捉到这些变化，才能抓住一些战略性的机会。

其三，企业的培训主管应当具有过硬的职业素养。一是个人的沟通交往能力。能够与不同的高管建立良好的工作关系与私人关系。

二是本人的非职位影响力。培训负责人的职位，在公司里其实是非常弱势的。好在与其他的业务部门没有本质的利益冲突，不太会卷入到公司的政治斗争中。因此可以利用职位优势，发挥非职位的影响力。