随着业务的稳步发展，大部分企业会提拔大量的新任经理人，对于他们而言，快速提升个人管理能力以及转变个人角色，正是其面临的最大挑战。 据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。

新任经理人作为企业最基层的管理者，主要负责任务管理或者战术执行，实现明确的职能目标。在企业中，如果基层管理者执行不力，战略也就无法落地。但是，对于新任经理人来说，要想快速成长为一名优秀的经理人并非易事。对于企业而言，需要帮助新任经理人快速实现“角色转变”，导入系统化的管理理念，提升管理技能。

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新任经理人的典型困惑

研究显示，新任经理人在上任后一年多的时间内，会在不同时期碰到不同的管理问题，以下是一个新任经理人的典型困惑：

第1个月——措手不及，焦头烂额。

当从员工晋升至管理者，就必须处理团队所有事务。很多新任经理人发现，事情突然变多，而且还受各方制约，局面有些难以控制。

第3个月——关注时间和计划。

一个季度后，新任经理人会深刻体会到时间的稀缺和宝贵。对于他们而言，对时间进行科学管理至关重要。

第6个月——学会分配任务。

新任经理人逐渐步入工作正规，开始重新思考如何提高工作的效率，学习如何分配任务，发挥整个团队的效能。

第9个月——学习成为企业代表。

新任经理人逐渐意识到，自己更多地受下属影响，却有些忽略公司和上级。优秀的经理人应该维护公司整体利益、代表公司监督约束团队及下属，让团队及下属的目标和行动与公司期望保持一致。

第12个月——上下沟通、左右协调。

这一阶段，新任经理人会意识到自己必须作为团队的对接人。很多事情要代表团队与上级、跨团队、企业外部等多 方沟通协调。因此，自己必须建立一个好的人际网络。

12个月以后——带团队比带个体更难。

一年之后，新任经理人开始有团队管理概念，体会到管理整个团队与管理团队中的个人不同。此时，他们终于觉察到，管理者的游戏正式开始了。

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角色转变

哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花了大量时间对新任经理人进行实地调查研究，最终得出的结论是：新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换。首先，要从“做事者”转变为“管理者”；其次，要从“专业工作者”转变为 “企业经营者”，经理人的角色转变非常重要。

新任经理，意味着要面对新的环境。一般而言，从员工转变为管理者，新任经理人会由于对新的角色不适应而感到紧张和不自信。此时，如果企业仅仅抱怨新任经理人不能胜任职位无法满足企业发展的需要，那么，对于新任经理人的成长没有任何帮助。

企业应该为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换。企业可以通过正式或非正式的培训，缩短新任经理人的成长周期，减少失误，提高效率，最终帮助新任经理人快速转型为合格的管理者。

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管理方式的挑战

传统的管理方式强调指令与强势管理，已经不能适应当今企业的发展。但是，很多管理者依然没有完成管理方式的转换，只是一味地进行强势管理。对于新任经理人而言，如果认为自己从员工变为管理者，意味着从此以后员工可以无条件服从自己，这只能导致员工的逆反心理，必然造成员工执行不力的状况发生。

对于员工而言，一般具有心理优势。很多员工认为自己更加熟悉业务细节，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。此时，如果新任经理人总想做出业绩，来证明自身的能力以及博得高层管理者的认可，就容易与员工之间 形成一种“作用与反作用”的局面。新任经理人越要做出改变，员工越是抵触。此外，有些新任经理人缺乏管理经验，采用与部门工作相冲突的管理方式，致使员工难以接受。

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有效沟通是王道

对于新任经理人而言，要在最短的时间内进入工作状态并非易事。在遇到问题时，有效沟通才是王道，沟通可以使员工对你产生信任感。

首先，为员工部署工作时，应该明确告诉员工这项工作的重要性，同时明确这项工作为组织带来的利益。同时，在员工执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的指导、帮助和鼓励。

其次，充分认同员工的能力是关键。在下达任务之前 先与员工进行沟通非常重要，在工作完成后，应公开予以肯定，及时对员工进行激励与认可。

再次，沟通要注意策略。首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰。要充分考虑到员工与管理者 所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在员工的角度换位思考。新任经理人也与每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，根据不同员工的特点安排具体的任务。

最后，新任经理人不仅要向下沟通，还要向上沟通。在与员工进行沟通的同时，与高层管理者沟通同样必不可少， 它可以帮助新任经理人赢得高层的信任和支持。遇到问题时，要及时寻求高层管理者的支持。

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教练辅导的培养方式

在新任经理人转型期，如果有教练配合培养项目，对新任经理人进行辅导，效果将更为显著。好的培训能减少新任经理人在转型期中的痛苦和能量耗散，使其加快适应管理者角色，稳步提升自我。

一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9-12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。

教练往往由新任经理人的领导者担任，可与新任经理人建立师徒关系。在工作和学习过程中，教练能更好地结合企业实际予以指导。此外，教练还可以作为培训中的讲师，为新任经理人带来更直接的领导力培养经验。

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管理老员工的制胜方略

取得员工的信任与认可，是新任经理人的首要职责。很多新任经理人普遍感觉自己与员工很难在较短的时间内建立彼此信赖关系，以至自己的很多想法得不到落实，从而让磨合期拉长，影响团队的工作效率。因此，新任经理人要改变这种局面，需要从以下几个方面着手：

首先，多与老员工主动沟通。成为新任经理人之后，千万不要以管理者自居。其实，新任经理人仅仅是转换了工作岗位，从原来的执行者，变成了既执行又管理。因此，新任经理人要与老员工保持顺畅的交流与沟通。

其次，用自己的实力，赢得员工的信服。调查发现：新任经理人之所以得不到员工的认可，往往跟员工对新任经理人的能力产生怀疑有关。此时，新任经理人需要通过各个方面展现自己的能力，让员工能够真正地信服。此外，新任经理人要懂得授权，向员工提供一定的自主权，这是培养创造 力和责任感最有效的方式之一。适当授权可以促进新任经理人和员工之间的信任，也增加了其运用个人影响的能力。

再次，虚心向老员工学习。在很多团队当中，老员工成为阻碍新任经理人有效管理的“最大障碍”。因此，赢得老员工的支持，是新任经理人开展工作的重要一环。作为新任经理人，可以通过沟通交流等方式，向老员工请教业务执行的经验，通过此举，最大限度的获取老员工的支持。

最后，新任经理人要勇于承担责任，使员工真切体会到其领导能力。新任经理人要注意的是，一旦形成决策，除非是特别重要的因素不可随意更改。在执行任务时，要勇于承担困难，以培养自己的威信。

除此之外，有专家总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下：

1. 面对预期变化
2. 研究新的工作
3. 利用入职培训，获取必要信息
4. 了解团队
5. 发展公司内部与外部关系
6. 辨识可能采取的绩效标准
7. 促进与下属的关系
8. 发展团队
9. 定期评估

新任经理人上任之初大多踌躇满志，希望通过一系列举措在同事以及员工心目中建立起自己的威信。对于企业来说，需要帮助新任经理人培养关键能力，使其顺利实现“角色转变”，帮助他们迅速融入管理者团队，最终在管理者的职位上游刃有余。