来源 | 猎聘

在当今社会，劳资关系一直是企业运营中的一个核心议题。其中，劳资双方存在的矛盾尤为引人关注。

首先，最显著的矛盾之一是股东利润与员工工资增长的冲突。当企业盈利时，股东往往希望获得更多的利润分配，而员工则期望通过加薪来体现他们的工作价值。这种矛盾源于双方的利益诉求不同：股东追求资本增值，而员工追求劳动报酬。为了平衡这一矛盾，企业可以设立合理的薪酬体系，确保员工的工资增长与企业效益挂钩，同时兼顾股东的长远利益。

其次，高目标与员工绩效工资的矛盾也是一个普遍存在的问题。许多企业为了追求更高的业绩，往往会设定过高的目标，导致员工即使付出努力也难以达到预期成果，进而影响到他们的绩效工资。解决这个问题需要企业在设定目标时充分考虑员工的实际情况和能力水平，确保目标的合理性。同时，企业还应建立公正的绩效考核机制，以激励员工积极投入工作。

第三，工资增长与人力成本管控之间的矛盾同样不容忽视。随着生活成本的上升，员工对工资的要求越来越高，但企业又面临着人力成本控制的巨大压力。为了解决这一问题，企业可以通过提高生产效率、优化人力资源配置等方式来降低人力成本，从而实现工资增长与成本控制的平衡。

第四个矛盾是绩效考核与员工士气的冲突。过度的绩效考核可能会使员工感到压力过大，从而导致士气低落和工作积极性下降。为了避免这种情况的发生，企业应注重营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和认同感。此外，企业还可以采用更加人性化的绩效考核方式，如自我评价、同事互评等，以提高员工的参与度和满意度。

最后一个矛盾是顶尖人才需求与平庸人才沉淀之间的冲突。企业总是希望能够吸引和留住更多优秀人才，但实际上却往往面临着平庸人才过多的问题。为了解决这一矛盾，企业需要建立完善的人才选拔和培养机制，加大对优秀人才的培养和激励力度。同时，企业还应加强对现有员工的培训和发展支持，提升整体团队素质。

综上所述，劳资矛盾是企业运营过程中不可避免的问题。然而，通过采取一系列有效的措施和方法，企业完全可以缓解甚至解决这些矛盾。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

01

薪酬模式与薪酬构成黄金比例

首先，让我们来看看四种主要的薪酬模式：蚂蚁模式、战狼模式、熊猫模式和雄鹰模式。蚂蚁模式的特点是薪酬水平低且薪酬弹性也低，这种模式下员工的基本工资和奖金都比较少；战狼模式则是薪酬水平低但薪酬弹性高，通过高额的奖励机制激发员工的积极性；熊猫模式则是薪酬水平高但薪酬弹性低，通过提高基本工资来吸引和留住人才；雄鹰模式则是薪酬水平和薪酬弹性都高，这种模式下的公司通常具有较高的市场竞争力和员工满意度。

在知名公司的人力成本盘子理念中，公司将人力成本视为一个整体来进行管理和分配。例如，某家公司提出的比例关系是，如果股东赚取一块钱的利润，那么公司将花费三块钱在人力资本上，其中包括员工的福利、奖金、工资和利润分享。这种理念强调了对人力资本的重视和投入，有助于构建更加和谐稳定的劳动关系。

关于薪酬构成的黄金比例，一个常见的参考比例是工资、奖金和分红的比例为4:3:2。这意味着工资占据了大部分，其次是奖金，最后是分红。这种比例关系旨在平衡固定收入和变动收入，既保证了员工的稳定收入，又能激发其创造更高业绩的积极性。

在实际操作中，企业应根据自身的发展阶段、市场环境以及员工需求等因素灵活调整薪酬模式和薪酬构成。例如，对于初创型企业，战狼模式可能更为合适，通过较低的固定成本和较高的奖励机制来吸引和激励员工；而对于成熟型企业，雄鹰模式则更能体现其对人才的重视和对业绩的追求。

02

年终奖金的逻辑

在探讨年终奖金的逻辑时，我们需要关注其存在的四个主要问题：不透明性、不系统性、不牵引性和不持续性。首先，许多公司的年终奖金发放过程不够透明，员工往往不清楚奖金的计算方法和发放标准。其次，年终奖金的发放缺乏系统性，未能充分考虑诸如公平性、部门贡献等因素。第三，年终奖金的发放缺乏牵引性，与员工的努力和价值创造关联度不高。最后，年终奖金的发放受到业绩波动的影响，导致其持续性不足。

针对这些问题，建议将年终奖金转变为一种可持续的机制，使其与业绩挂钩。此外，年终奖金应具有四个重要特点：牵引性、调节性、分享性和长期性。牵引性意味着奖金应激励员工追求增长、预算实现和战略目标达成；调节性则体现在通过奖金调整工资的不公平现象、削峰补欠以及对贡献的确认；分享性强调奖金来源于股东利润的分享；长期性则要求奖金制度具有结构性、多样性和延期性。

在设计年终奖金时，需要考虑公司的总收入、利润和回款情况。这三个要素可以作为计算年终奖的基础，并根据实际情况赋予不同的权重。这样的设计有助于解决因业绩基数和发展速度不同而导致的年终奖分配问题。总之，一个良好的年终奖金制度应该兼顾公平、激励和持续发展，以促进公司和员工的共同成长。

03

代表性年终奖金分配机制

设置年终奖金时，我们需要考虑公司层面、系统层面、部门层面和个人层面。对于系统层面的年终奖，例如技术系统或产品线中的多个部门，我们可以为每个系统设定独立的年终奖机制。同样，部门层面的年终奖也需要根据各部门的贡献和表现进行差异化设计。个人层面的年终奖则更加关注员工个人的绩效和价值创造。

一、公司层面

在设计年终奖金时，我们可以采用获取分享制的思路，即根据员工为公司创造的超额利润来分配奖金。例如，可以为业务部门和职能部门设定不同的提成比例，以此体现他们对公司价值的贡献。同时，为了确保年终奖金的公平性和激励性，我们需要设定合理的目标值和挑战值，并根据实际完成情况分段计算奖金。

在实际操作中，如果公司处于亏损状态或者业绩未达预期，我们仍然可以通过调整底线值和分享比例来激发员工的积极性和创造力。例如，可以将底线值设定为0，一旦超出即开始分享超额利润。这样既能保持公司的透明度，又能鼓励员工共同努力实现盈利。

① 年度超额利润分享制

② EVA经济利润奖金

除了之前提到的超额利润分享机制，我们还可以采用EVA（经济增加值）奖金和TUP（Top-up Profit Sharing）利润分享计划。EVA奖金是一种衡量企业经营团队真实价值创造的方法，它通过扣除股东投入资本的机会成本来计算税后净营运利润，从而得出经济增加值。经营团队可以与股东协商，分享一部分或全部EVA。为了增强激励效果，可以设置双向调节的对赌机制，即如果经营团队未能创造出预期的经济增加值，则需要补偿股东。

③ TUP利润分享计划

TUP利润分享计划则是一种更为复杂的激励机制，它可以替代传统的股权激励。TUP计划通过模拟股权激励的方式，让员工在一定期限内享有类似于股权的分权和分红权。员工在计划初期被授予一定数量的“股份”，但这些“股份”在第一年并无实际权益。随着计划的推进，员工逐渐获得更多的“股份”权益，直至计划结束。TUP计划不仅可以激励员工为公司创造更多价值，还可以通过股价的增值为员工带来额外的收益。

④ 合伙人制度

过去，公司可以保持神秘，让员工成为工具。但现在市场竞争激烈，需要充分调动员工的积极性。如果公司仍然是一个黑盒子，员工将无法了解公司的数据，也无法明确如何努力。因此，我们鼓励企业老板公开经营数据，至少在高管层面要做到这一点，以便大家能够齐心协力。

让我们分享一个经典的合伙制案例。该公司属于一个特殊的行业，在这个行业中，员工可以在公司内部或外部开展业务。由于行业经验丰富的人员容易离职并创建自己的公司，因此离职率非常高。如果你的公司也存在高离职率问题，可以考虑采用这种合伙制。

该公司的合伙制分为两个部分：资格和资历。第一部分是根据合伙人的资格进行分配，无论工作年限长短，分配金额相同。第二部分是根据合伙人的资历进行分配，年限越长，分配金额越高。虽然这种制度看似简单，但它非常有效。尽管没有根据合伙人的业绩贡献进行分配，但公司鼓励团队合作。业绩差异不会影响合伙人分配的金额。

在使用利润分享机制时，建议签订承诺书。员工如果想分享利润，必须签署承诺书，表明他们不再是简单的劳动者，而是通过努力实现客户价值和公司价值的奋斗者。他们明白自己不再享有普通劳动者的各项保护，必须努力奋斗。他们还清楚公司将在逆境中求生存、谋发展，并与时间赛跑。为了确保公司在全球的竞争力，人才需要及时更新换代。只有努力工作才能获得分享公司长期发展收益的机会，否则将面临被淘汰的风险。

二、系统层面

弹性预算制

公司设定高目标时，员工可能会反对，因为这可能导致他们的利益受损。而弹性预算的奖励制度则不同，它以总收入为基础，按照毛利率计算出一个总费用包，即毛利包。这个总费用包可以用于分享，其中公司会拿走一定比例的净利润，剩下的部分将按照不同的费用包进行分配，如战略投入包、管理费用包、销售费用包、技术支持费用包、市场及产品费用包、研发费用包等。

每个费用包都会按照一定的比例分享总收入。这种制度下，公司的利润是有节制的，而不是无限制的。通过这种机制，各部门在招聘和使用各种费用时会自行控制。此外，这种制度还具有灵活性，可以根据业绩好坏进行调整。如果业绩不好，各部门会自动减少费用；如果业绩好，则可以给予更大的奖金包。这是一种既能控制费用又能调动积极性的重要分配手段。

三、部门层面

首先，我们来谈谈增量提成奖励。这是一种在很多销售部门中实施的奖励方式，旨在激励员工为公司创造更多的价值。增量提成奖励的计算公式为：B = (S0 * K0 + S1 * K1) * v * m * p * q，其中包含了多个调节系数。

在这个公式中，B 代表某产品年度奖金，即基于产品类别计算的奖金。S0 是本年度销售总额中与上年度相同的部分，可以理解为去年的存量。S1 是比去年业绩多出来的增量，体现了存量和增量的关系。K0 和 K1 是两个不同的提成系数，分别用于计算存量和增量的奖金。v 是对不同产品设立的虚拟系数，m 是营销系统货款回收系数，p 是市场份额系数，而 q 则是 KPI 系数。

接下来，我们来看一看销售部门的奖励。这个奖励制度的核心思想是要让销售部门注重毛利、人均毛利以及增长速度。同时，它还包含了一些控制型指标，如销售率的费用率的降低系数、合同错误率的降低率系数和客户满意度系数等。这些指标的目的是为了预防可能出现的问题，确保销售部门能够持续稳定地发展。

此外，我们还要提到阿米巴模式。这是一种在日本起源的管理模式，主张将组织打散重组，让员工自主管理自己的业务单元（称为“阿米巴”）。在这种模式下，每个阿米巴都有自己的薪酬包和费用包，并且有权决定如何使用这些资源。然而，阿米巴模式也存在一些副作用，比如可能导致团队内部不愿意加人，使组织越做越小；或者使得公司的利润看起来都是阿米巴挣出来的，与老板无关。因此，我们在应用阿米巴模式时需要谨慎考虑。

最后，我们来看看产品部门的利润分享制度。这个制度的基本思想是将公司的营业净利润拿出一定比例，按照产品线平均人员的比重和产品线的 KPI 进行分配。这样既保证了公平性，又考虑到了各个产品线的实际贡献。这与合伙人的机制类似，也是分为按照资格分和按照贡献分两部分。

四、个人层面

当我们谈到如何将奖金分配给个人时，我们可以使用一个简单的奖金分配模型。这个模型主要包括以下几个因素：员工的职级（高级、中级、初级）、岗位的区别、KPI的贡献、绩效成绩以及出勤情况。通过这些因素，我们可以计算出每个人的分配系数，然后将总奖金包按比例分配给每个人。

在部门层面上，我们也需要考虑一些问题。例如，有些公司可能会直接将奖金包交给部门经理，让他们自行分配。这种做法可能存在一些弊端，因为不同的经理在分配奖金方面的技巧和能力可能会有所不同。为了避免这种情况，我们可以采用一种折中的方法：让经理们在80%~90%的范围内使用我们的奖金分配模型，剩余的部分则由他们自己决定如何分配。

至于部门经理是否应该参与本部门的奖金分配，这里有两种不同的观点。一种观点是将部门经理纳入本部门的奖金分配体系中，另一种观点是将部门经理与其他管理层成员一起参与奖金分配。我个人更倾向于后者，因为这样做可以让部门经理更加专注于管理工作，而不是过分关注自己的奖金收入。