人才是企业的第一资源，在影响连锁服务业扩张的诸多因素中，“人”也是最重要的因素。

张勇强调海底捞的核心竞争力并不是服务，而是人力资源管理体系：“我找到了更好的复制方法，资本化就是个自然的过程。”90%以上营收来自加盟渠道的卤味巨头绝味食品，也靠人才管理和文化建设打造出了核心竞争力。行业不同，对人才的重视却如出一辙，皆因人才对于规模增长实在是太重要了。

1. 千金易得，良将难求

连锁企业开店最重要的是三件事：地、钱、人。但是，并非租到地、找到钱、招到人，门店就能一家一家地开下去。连锁企业的规模增长，并不是简单的“1 + 1+ 1 = 3”。与连锁企业打交道久了，我发现一个规律：很多企业在门店少时，效益很好，顾客口碑也不错，老板凭借自己的能力和敬业足以驾驭。但当门店增加到一定数量时，往往会出现以下两种现象。一是之前稳定运行的门店、团队越来越“没劲儿”了，大事小事不断，这边开、那边关，门店数量就是突破不了；二是收益不涨反降，店多了钱却没多挣到甚至还赔了，并没有形成规模增长。

其实，对这个阶段的企业而言，“地”和“钱”已经不再是头等大事了，因为它们的品牌已经足以吸引资本和物业，难的是“人”能不能接得住这找上门来的“地”和“钱”。好位置稀缺、钱最难找、人到处都有，是连锁服务业对规模增长最大的认识误区。因此，很多企业经营者会想：

• 不就是招人吗？这么庞大的行业，我广撒网，何愁招不到员工？
• 店长乃至高管，我只要给足待遇，何愁找不到合适的？
• 不就是培养人吗？那么多成熟的培训体系和课程，要么送他们去学，要么引进，只要舍得花钱，就该有效果吧？！

可是，劳动力市场虽然不缺“人”，“才”却是向来都缺的—堪大用的人才不够用，堪大用的人才也不好找。想当然地广撒网，妄图捞大鱼；漫不经心地培养人，妄想出人才，结果往往不会太美好。等到企业的发展陷入困境后，很多经营者才幡然醒悟：“人”的问题竟然是开店三件事中的头号难题。在商业模式明晰、投资到位、战略合作物业签约后，“人”便成了决定成败的关键要素，可是，这里的“人”指的是普通基层员工吗？是，又不是。关键的关键还是“一店之长”。

单店在整个连锁经营体系中承担着多元角色，一店之长自然也承担着多重角色。门店是企业的利润中心，店长必然要对该店的经营业绩负责，因此，他最重要的角色首先是“门店经营者”。经营业绩要靠全体员工齐心协力完成，团队氛围如何、成员以什么样的状态工作、员工是否获得成长，都是店长必须关注的重点，这决定了店长还需是“团队建设者”。小企业靠销售、大企业靠文化，而文化的传递靠的不是培训而是践行，所以店长还有一个非常重要的角色，就是“企业文化的传承者”。

所谓“本色做人、角色做事”，只有角色到位了，责任才能到位。店长之于连锁企业如此重要，因此，打造一支角色感强、胜任力强的店长队伍，就成了连锁服务业人力资源管理工作的核心和重点。店长的成长速度，决定了企业开店的速度；店长的合格程度，决定了企业的增长规模。

2. “种”人才vs“挖”人才人才从哪里来？是自己培养还是直接引进？回答是各有利弊。自己培养的优点是显而易见的：员工对企业非常熟悉，很容易上手，文化认同感强，员工在企业里能够看到成长的可能，有奔头，忠诚度相对较高。但这要求企业必须构建个性化人才培养体系和机制。

直接引进的优点也是显而易见的：省时省力，能够引入较新颖的观念和方法。但是，引进的人才对企业情况不熟悉可能会影响工作，同时需要建立对企业的认同感，而且新人与老人的融合有一定的难度，当然，最大的影响是容易挫伤老员工的积极性。对于这个问题，不同的企业会做出不同的选择。比如，海底捞的所有店长都是自己培养的。在我看来，与其说海底捞是一家火锅企业，不如说它是一所火锅店长的培养学校。张勇是如何考虑这个问题的呢？

我们不妨看一看网易财经对张勇的采访。

网易财经：海底捞的晋升机制好像都是需要员工从最底层做起，一层层提拔？

张勇：对。

网易财经：好像很少有直接招来一个主管或者区域经理的情况？

张勇：也有，但是很少。

网易财经：这是出于一种什么考虑？

张勇：我们企业的核心价值观是“双手改变命运”，要体现这一点，如果都从外面招一个人来做这个店长，那你不是骗人的嘛！因为这就把员工的路给堵了，他们还怎么改变呢？所以，要么宁愿他干不好也要让他干，要么就把这个价值观给改了。但我们现在不想改，我们必须兑现自己的承诺，不能骗大家。他一定要从服务员做到大堂、店长，然后再继续往上升，他才能够改变命运嘛，他才有可能在北京买房子，他的小孩才有可能在北京念书。当他认识到这一点之后，他就会迸发出一种希望，我们就能从员工的身上感受到一种激情，而这种激情能直接保证顾客的满意度。

那么，反过来说，他们如此给力，我的命运不也就被改变了吗？海底捞的人才策略给了我很大的启示：人才究竟是“种”还是“挖”，很大程度上取决于企业自身的基因和价值观。对企业而言，无论是自己“种”人才还是“挖”人才，最根本的是要有公开的人才选拔与任用标准，只有这样才能确保企业的良性发展。如果没有公开的标准，任人唯亲、拉帮结伙、封官许愿等现象就会在企业中成为常态，给企业的稳定发展带来巨大的伤害。

3. 岗位标准清晰化：从服务员到店长对于不同岗位的人才，企业需要用不同的标准来选拔与考核。企业制定的标准越清晰、越具体，员工就越清楚自己努力的方向，执行起来就越聚焦，事半功倍；相反，标准模糊、笼统会导致员工不知道该怎么做，使员工付出更多的苦劳却没有功劳，事倍功半。服务员是连锁企业中最基层的岗位，尽管如此，在选用服务员时也需要有一套完善的标准体系，这套体系通常包括选人标准、任职标准、晋升标准、淘汰标准等。我们来看一下海底捞过去实施的服务员六级考核标准（见下图）。

图：海底捞的服务员六级考核标准

在前文中，我们讲到店长在连锁企业中具有重要作用，因此，店长的选用标准更为重要。我们仍以海底捞为例，看看什么样的标准才能选出更适合的店长。海底捞在很长一段时间里对A 级店长采取以下考核标准。

门店小组级别：A 级小组占比不低于30%（其中，门迎组或上菜房至少有一个为A 级组，服务组中A 级组不少于2 个；同时，不能有C 级组）。

宿舍管理：宿舍评分须在70 分以上。

候选店经理培养：有两名候选店经理。

后备店经理轮岗考核：考试成绩合格，在线考试分数须在70 分及以上。

后备店经理资格要求：需持有物流、采购、财务等方面的证书，以及信息考核证书。

后备店经理理论要求：理论考试成绩合格。

后备店经理民意测评报告：民意测评结果中60 分以上的票数占当次投票人数的70% 及以上；投赞成票人数过半。

后备店经理推荐信：推荐人为经理及以上级别，并且要有推荐人的手写签名。

第二套班子履历：人数达标，履历达标，并且升迁至现在岗位符合制度要求。

第二套班子投票结果：得到本小组2/3 员工的认可。第二套班子在线考试成绩：在线考试成绩在70 分以上。食品安全检查情况：每个小组（门迎组、上菜房、配料房、传菜组）食品安全得分达到80 分，并且有考核人员的手写签名。

当然，这些考核标准只是海底捞在某个发展时期使用的标准，海底捞各个岗位的现行标准经历了无数次迭代。其他企业可以借鉴这些标准，却不能照抄照搬。

每个企业都是独一无二的，每个企业对岗位的要求也都有其独特性，只有根据企业自身的实际情况建立起个性化的岗位标准，才能实现上岗人才合格、工作标准一致、业绩目标达成的目的。

当然，现实中有些企业也建立了岗位标准，但在执行时却存在诸多问题。比如，“一朝臣子，一套打法”，换一个人就换一种标准，让标准完全失去了意义；标准不能与时俱进，曾经的成功经验强化甚至固化了团队的思维，使其无法应对此一时彼一时的市场变化；人才培养的系统工程常常被“活人不能被尿憋死”的应急性、灵活性思维打断。林林总总，不再一一罗列。所以，标准不仅要有，更重在执行。没有有效的执行，标准就会成为一纸空文。而有效的执行，就是遵循人才成长的规律，保持定力并坚持长期主义。这是解决企业人才问题，使企业获得长治久安的根本之道。

来源 | 高绩效HR