随着年末的临近，许多公司开始着手准备一年一度的绩效考核工作。在本文中，我们将探讨如何有效地实施绩效闭环管理，以确保这一过程既全面又具有针对性。

首先，让我们了解一下什么是绩效闭环管理。简而言之，它是一种确保组织目标得以实现并持续优化的管理方法。它涉及到从目标设定、计划制定、执行控制、反馈分析、评估改进以及再次设定目标的完整链条。这种管理模式强调的是过程的完整性、循环性和对结果的追求。

为了确保绩效闭环管理的高效运作，我们需要借助一系列的工具和方法，例如：

在计划阶段，公司层面可以使用SP（战略规划）和BP（业务经营规划）等工具；团队层面可以采用TP（团队计划）等方法；岗位层面可以采用IP（个人规划）等方法。此外，平衡积分卡、OGSM框架、项目管理工具如甘特图以及MBO、KPI、OKR等也常用在绩效计划过程中。

在实施阶段，集体学习/对标/企业大学/推演/战略解码/经营例会/督办、行动学习/团队共创/工作坊/训战/部门例会/走动式管理/重要项目、教练技术/导师制/干中学日志/周报/重要任务等工具与方法分别适用于公司层、部门层、岗位层的绩效辅导与提升。

在评估反馈阶段，定性/定量/排名/绩效分布/组织诊断/国家或行业标准/ESG/灯塔工厂等方法是常用的评估方式、并通过会议/面谈/奖罚单/文件/证书等形式加以反馈。

在分析改善阶段，鱼骨图/逻辑树/5WHY/流程优化/组织优化/人员优化/绩效干预技术/复盘技术等工具常常运用于公司经营分析与改善、部门运营分析与改善、岗位人效分析与改善。

在结果运用层面，战略重塑与再定义（如：PEST/波特五力/SWOT/项目可行性分析等）、组织发展与变革（韦斯伯德6个BOX/麦肯锡7S模型/卢因变革3阶段模型/科特变革8步理论等）、人才发展与激励（IDP/任职资格/短中长期薪酬福利/负激励等）均具备一系列的方法与工具。

在实际操作中，绩效闭环管理可以分为广义和狭义两种。广义的绩效闭环管理涵盖了从计划到辅导实施、评估反馈、分析改善、及结果应用的全过程。而狭义的绩效闭环管理则更专注于评估反馈（“看结果”）、分析改善（“找根因”）以及结果应用（“提效益”）这几个后续环节，本文重点探讨的则是狭义层面的绩效闭环。

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公司层绩效闭环

公司层绩效闭环的实施分为三个主要步骤：看结果、找根因和提效益。

在"看结果"阶段，我们重点关注公司是否实现了年初设定的目标、是否超越了竞争对手以及是否适应了市场发展和行业变化。这个阶段的关键是客观地评估公司的经营绩效，具体涉及财务指标、改善指标、战略项目、重大事项、团队与核心能力建设等方面，并提供反馈以指导未来的决策和改进。

在"找根因"阶段，我们深入挖掘绩效问题的根本原因，以便进行有效的改善。这需要我们结合鱼骨图/逻辑树/5WHY等方法、从多个角度进行分析，包括战略、组织、流程、人员等。通过这种方式，我们可以确保所有可能的绩效影响因素都被考虑到、并找到关键驱动因素和核心根本要因，从而实现更有效的绩效提升。

在"提效益"阶段，我们将分析改善阶段得出的结论付诸实践，通过制定具体的行动计划并在全公司范围内实施这些行动来提高效率和效益。公司层面的“提效益”，可能涉及战略调整、重塑或再定义。

总的来说，公司层绩效闭环管理是一个持续迭代和优化的过程。在每个循环结束后，我们需要回顾整个过程，总结经验教训；并根据企业发展实际阶段（创立、发展、成熟、变革）调整绩效闭环重心、方法和策略。例如，在创立阶段应更注重盈利模式跑通、市场份额抢占、业务团队搭建等，而在发展阶段则应更关注财务指标、重点项目推进、运营优化、核心能力搭建、人效提升等。此外，还需考虑经营环境的政治、经济、行业、技术、社会等因素，以确保绩效闭环的战略性和有效性。

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部门层绩效闭环

部门层绩效闭环的实施同样分为三个主要步骤：看结果、找根因和提效益。

在"看结果"阶段，可以从业务和管理两个维度进行。业务角度包括财务指标、内部运营优化和重点项目推进等；管理角度则可能包括团队搭建、人才培养、人效提升等。进一步细分，可以将这两个维度拆分为基于发展和基于生存的四维度模型。

在"找根因"阶段，当结果不理想时、传统的思维方式可能会立即归咎于人的问题。然而，吉尔伯特BEM绩效改进模型指出，环境因素（如沟通、资源和激励机制）的影响权重远大于人的因素。因此：在进行绩效改进时，我们不能忽视环境因素的影响。

BEM绩效提升潜能公式（PIP）进一步表明：团队中绩效表现最佳的员工与一般员工的比值决定了整个组织的绩效改善空间。因此，在招聘过程中，应寻找具备优秀特质的人才，并注重每个环节的微小改进，从而实现整体效能的多倍提升。

在"提效益"阶段，涉及对人员的变革，如：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变；涉及对结构的变革，如：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化；涉及对技术与任务的变革，如：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。以下变革模型与工具对管理实践具有很大的指导意义。

总的来说，部门层绩效闭环管理是一个持续突破和优化的过程。在每个循环结束后，我们需要回顾整个过程，总结经验教训；并根据团队发展实际阶段（成立、震荡、规范、高产、变革）调整绩效闭环的重心、方法和策略。例如，在震荡阶段应更注重员工对公司文化和业务模式的适应、团队氛围塑造、内部运营流程的优化等，而在高产阶段则应更关注财务指标、重点项目推进、人效提升等。此外，还需考虑到业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度等因素，以确保绩效闭环的适配性和有效性。

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岗位层绩效闭环

岗位层绩效闭环的实施同样分为三个主要步骤：看结果、找根因和提效益。

在"看结果"阶段，一个有效的个体绩效评估体系应该涵盖多个维度，包括但不限于工作绩效、重点任务完成情况、工作改善情况以及员工的价值观和发展潜能。此外，还应关注员工的任职风险，包括其身心状态以及待遇和发展方面的因素。

在此过程中，可以适当引入人效分析的方法，如人均产能、人均营收、人均费用率、人均利润率和人均投资收益率等指标，以更客观地评价员工的表现。

在"找根因"阶段，我们可以采用诸如BEM模型等工具来分析环境、行为和个体差异等因素对绩效的影响。此外，还可以借鉴杨三角模型从员工意愿、能力和管理机制三个维度进行深入剖析。只有找准了问题的根本原因，才能制定出切实可行的改进措施。

在"提效益"阶段，动力优化至关重要。通过塑造愿景、建立良好秩序、提供必要资源、提升能力、确保胜利体验、理解和满足需求等方式，可以有效激发员工的积极性和创造力。

同时，结合职业成长、职业回报和职业安全三个层面，可以让员工在工作中感受到更多的价值和快乐。

在实际操作中，还需要注意根据员工所处的不同职场生命周期阶段（入职、磨合、融入、高效、调整）来灵活调整绩效闭环的重心、方法和策略。例如，在磨合阶段应更注重员工对公司文化和业务模式的适应，而在高效阶段则应更关注员工的工作成果和创新能力。此外，还需考虑到员工的职业发展阶段和个人生活状况等因素，以确保绩效评估的公平性和有效性。

总之，岗位个体绩效的闭环问题是一个涉及多方面因素的复杂课题。通过综合运用多种评估工具和方法、深入挖掘绩效问题的根源、实施针对性的改进措施以及持续优化员工的动力机制，我们可以有效提升岗位个体绩效水平，进而推动整个组织的持续发展和成功。

最后，为了让整个公司绩效闭环管理顺利开展与实施，数字化建设是很重要的一个环节，这里涉及到绩效数据抓取、统计分析及预测建模；GRAI（Goal，回顾目标；Result，评估结果；Analysis，分析原因；Insight，总结经验）复盘技术的运用，也有利于绩效闭环工作的推进；从战略、组织、人才三个层面系统思考与研究，也是绩效闭环管理追求绩效改善与更好实现目标的根本所在。

总之，有效的绩效闭环管理不仅有助于推动组织目标的实现，还能促进员工的个人发展和能力提升。通过综合运用各种工具和方法，并结合实际情况进行创新和实践，我们可以使绩效闭环管理成为推动组织持续发展和成功的关键因素。