您有没有想过，销售员和企业一把手、会计三类人的薪酬有什么差别？员工除了关心一共发了多少钱，还会关心我的钱都是由哪几部分构成的，每个部分怎么还能更高。

这些问题背后就是薪酬模式，员工向所在企业提供劳动而获得的各种形式的报酬组合。

科学合理的薪酬模式应该做到赏罚分明，使员工努力的方向和企业想要的结果保持一致：

想要部门业绩达成？那就允诺管理者达成团队业绩目标后才能拿100万，这是年薪制；

想要多拿订单？那就告诉销售员每促成一个订单那就给10%的提成，这是提成工资制；

想要多派件？那就告诉快递员每个件定价是5元，这是计件工资制……

想要员工多产出、干部多担当、团队多合作，都可以通过薪酬模式设计把企业的导向传下去。

最基本的四种薪酬模式

要把薪酬模式搞清楚，首先得回答一个根本问题：你为什么付薪？即企业为员工的哪些因素买单，当然这些因素都是能够带来绩效的。

通常，付薪要素包括岗位价值、能力高低、业绩好坏、市场水平四类。原因是劳动力市场也遵循市场交易规则，企业雇佣员工时实际是在雇佣其劳动，而劳动能用难度、技术含量、结果产出、供需关系等因素衡量。这就是薪酬设计中一个基础理论：3P1M。

从以上四种付薪要素衍生出最基本的四种薪酬模式。

一、基于职位的薪酬模式：保守、按部就班

传统的科层制组织基本都是这种薪酬模式，所谓“千军万马过独木桥”，职位结构与人员结构都是金字塔型。

薪酬与职位相关，其假设依据是职位越高，给组织创造的价值越大，组织越要向职位倾斜资源（薪酬、权力、隐形福利等），员工只有职位晋升后才能获得相应职位的较高薪酬待遇。

此类薪酬模式在军队、政府等单位较为常见。优势在于职位之间薪酬待遇具有一定的内部公平性，同时也能鼓励晋升，劣势在于：

• 并非所有人都适合干管理；
• 职位是有限的，大量员工出现晋升天花板；
• 权力导向，员工想要加薪就要升职，进而遵循权力规则千方百计获取晋升机会；
• 待遇相对固定，难以吸引外部优秀人才。

二、基于能力的薪酬模式：关注过程多于结果

依据员工具备的能力付薪，技能高的员工工资高。其假设前提是能力越强给组织创造的业绩越大，鼓励员工提升技能。

高校、研究所、部分制造企业等会采取能力工资制，比如按职称（能力的综合体现）付薪。

优势在于鼓励员工不断提高能力水平，劣势也非常明显：

• 能力强不代表贡献大，如果员工态度不好呢？
• 能力非常难衡量，制定标准、进行评审的管理成本都很大，单一标准往往只会打造“考试能手”，反而使得员工钻空子；
• 员工着眼于提升能力，有时候会忽略产出。比如有些研究所，员工为了评职称往往过分关注发表论文，而论文多不代表科技成果转化。

三、基于绩效的薪酬模式：只要财务数字也会导致短视

前面基于职位和能力实际都是过程，有过程不代表有结果，因此有的企业将结果作为付薪依据。结果往往指的是财务数字性结果，因为好衡量，简单直接，比如收入、利润等。其假设依据是“要啥考啥”，企业要业绩，就给业绩付薪。

往往见于销售类企业，工资和业绩高度关联。优势很明显，可以促使员工多创造显性、眼前成果，缺点也有：

• 容易导致短视，为了拿到奖金只顾当前不顾以后，透支成绩；
• 员工只关注财务结构，不管其他企业导向，比如要客户持续满意、内部政令畅通等。

四、基于市场的薪酬模式：容易造成内部不平衡

基于市场的假设前提是按供需关系来定劳动力价格，当要购买市场紧缺的劳动力时必须付出市场价甚至更高。通常是为了补足内部短板或者进行外部竞争时的人才策略。

一般企业在局部使用按市场定价，或者在创业早期亟需成建制招人又没有内部薪酬标准时。优势是便于引进市场人才，不足是当企业有成熟的薪酬体系时，市场价容易打破内部平衡。

常用的五种薪酬模式

上一部分大家看到基于每一种单独的付薪要素设计薪酬都会偏颇，人力资本是企业最重要的资本，薪酬作为这个资本的成本，还是得综合考虑同时兼顾个性。

因此上述的单一要素的薪酬模式近些年来逐步被替代，主流的薪酬模式是综合3P1M的因素，同时以特定人群的工作性质为依据。

一、岗位绩效工资制：综合考虑岗位价值与业绩

岗位绩效工资制视角偏向内部公平性，兼顾职位价值、创造绩效因素为员工付薪。

适用对象：中层管理人员，人、财物等职能管理序列岗位。

薪酬结构：年度收入=岗位工资+绩效工资

其中绩效工资又可根据考核周期分为月度、季度、半年、年度绩效奖金等方式。值得注意的是绩效工资应当是有奖有罚才能体现绩效差异。

优势是内部具有横向可比行，岗位价值高的、业绩强的工资也高。导向为员工提升能力晋升岗位、提升业绩获得奖金。不足之处在于这套薪酬模式需要有两个前提：

1. 需要开展岗位称重：即岗位价值评估，并且岗位价值体现投入、过程、产出等多维度下影响岗位价值难度的因素；

2. 需要开展绩效管理：否则绩效工资的发放无凭无据，并且绩效考核还应做到科学、合理、公平工资，否则绩效工资也会难服人心。

二、年薪制：引入契约化管理方式

年薪制是与高级管理者约定达到目标绩效后要兑现的目标薪酬，背后是契约化管理的思路，“达到什么样的业绩给什么样的薪酬”。

适用对象：核心管理人员，包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。

薪酬结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金

年薪制与第一部分所讲的单一基于绩效的薪酬模式不同之处在于拆分了薪酬结构，采取固定工资保基本生活，绩效工资体现常规业绩，利润分享体现超额业绩。

优势在于将高级管理者的薪酬与企业、所在部门、个人业绩挂钩，使企业与高管本人形成利益共同体，充分调动其积极性。不足之处在于由于核算周期是年度，可能会导致短视行为，高管为了当期业绩从而“把成绩透支在本届，把问题留给下届”。

三、提成制：工效强挂钩

提成制分为“高保底、低提成”和“低保底，高提成”两类方式，高和低都是和同行相对而言。保底高则员工待遇稳定，相应的斗志和饥饿感都会减弱，适用于市场份额稳定的行业。保底低则员工待遇和业绩高度关联，斗志强，适用于市场空间大、赶超型企业。

适用对象：销售类岗位。

薪酬结构：收入=底薪+销售提成奖金

销售提成奖金=销售提成基数*提成比例

该模式的优点在于底薪比例在总收入中所占比例一般不高，只起到保障基本生活的作用，最小化了人工成本。

销售提成直接与销售业绩挂钩，对销售员激励效果明显。不足之处在于：

1. 企业业绩通常是由多方因素带来的，比如产品好、平台大、品牌大等，如何合理界定销售在业绩中的比例比较重要，过度激励会导致内部和研发、生产等环节的不平衡；

2. 企业业绩好时可能销售员沾光，可以“同富贵”，但企业业绩不好时销售难度加大，销售员离职率高，不能“共患难”；

3. 大规模使用提成制，容易造成唯业绩论，明星销售员话语权过大，藐视组织规则。

四、项目制：与项目管理强关联

项目制适用于按项目开展工作的岗位，比如设计院、工程公司、咨询公司等。企业主要追求项目的“成本、质量、进度、安全”，因此薪酬发放与项目数量、质量、回款等相关联。

适用对象：按项目开展工作的岗位。

薪酬结构：收入=能力工资+项目奖金+绩效奖金

以上能力工资依据项目中参与的人员角色确定，比如一般有项目总监、项目经理、项目成员等，所占比例较小，只保基本。项目奖金是大头，根据项目数量和标的挂钩。绩效奖金所占比例较小，是为了防止员工只看数量不看质量而设置的，导向项目质量与客户满意度。

项目制的优势在于薪酬发放与项目完成情况高度关联，鼓励多快好省的做好项目。不足之处在于通常项目回款与项目进度挂钩，现金流的周期过长导致员工奖金发放周期较长，难以即时激励。比如很多设计院当年做的项目要到下年才能拿到奖金。

五、计时/计件工资制：多劳多得

计时/计件是主要以有形的产出为依据付薪，付出与回报成正比。

适用对象：生产操作序列岗位。

薪酬结构：收入=基本工资+计件（时）工资+加班工资

以上基本工资通常为当地最低工资，保障基本生活，大头是计件（时）工资，体现工作产出，加班工资按国家规定发放。

优势是员工收入与工作产出密切挂钩，易于量化，多劳多得，对生产操作类岗位员工有较好的激励效果。不足之处在于对企业的生产管理提出要求，生产过程记录必须完整，生产基础数据比如数量、质量等必须准确记录。同时应开展定额管理，在人员配置得当、生产任务有适当富裕时采取计件工资制。

大家可以看到，当前常用的五种薪酬模式的基本结构还是固定工资与浮动工资的组合，无非是固定工资设为按岗位还是按最低工资或者固定的数，起到保基本的作用。

浮动工资按业绩、产出等因素，起到激励的作用。薪酬模式及薪酬结构都可根据企业需要进行设置，降低固定的比例，提高浮动的比例，平衡好保健因素和激励因素。

在进行薪酬结构的具体设计时应注意：

1. 固定工资是买时间，只要员工按规定出勤就可发放；

2. 绩效工资是买超出预期的绩效，只有做出超过目标的业绩时才可发放，不是固定发放的；

3. 效益工资，比如利润分享或股权期权等其他中长期激励是买潜力，就是未来的业绩，只发放给那些与企业价值观吻合、有较大未来发展潜力的员工，切记撒胡椒面