精益生产（Lean Production）是一种以减少生产过程中的浪费为核心，通过优化生产流程，提高生产效率和质量的生产管理模式。

精益生产主张去除生产过程中的浪费，包括时间浪费、人力浪费、物料浪费、能源浪费等等，从而达到节约成本和提高生产效率的目的。

1990年，《改变世界的机器》甫一问世，丰田精益生产模式立即引起全世界企业经营者的关注，尤其是实体制造企业。

在我国生产制造企业中始终与国际先进制造保持同步的有汽车行业、电子加工行业等，这些行业伴随着首批国外先进制造企业走进中国并落地生根。代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业。

目前已经扩展到国有企业和民营企业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等部门。

经过对丰田15年和20年的学习和总结，我们发现真正取得成功的公司并不多，除了丰田集团，我们还未观察到其他公司能像丰田汽车那样，持续、系统地提高产品质量和成本效益。

这是为什么呢，值得我们每一位精益管理爱好者好好反思的一个现象。

本人从自身实践以及前人经验研究分析，认为企业推进精益生产可以分以下四步：示范S、建章J、人才R、全员Q，简称“司机阿Q”。

01 .第一步，示范先行，快速成效

某企业刚刚推行精益生产时，进行局部环节的练习应该是上策。

首先实施一些简单的精益生产工具，如6S管理（进行整理、整顿、打扫、保持清洁、提高素养、确保安全）、TPM、看板管理等，同时在最后成品环节开展流水线生产。

由于没有涉及到企业的整体流程优化，所影响的部门和环节相对较少，这使得我们能够集中精力迅速取得显著的成果，并在目视化方面取得明显的成功。

二是因为人对于新鲜事物的认知有个过程，所以一开始只能够挑选出几个年轻且具有变革意愿的人来进行工作，保证首批变革团队同心同力。

这类队伍一定能在短期项目中取得胜利，能让在变革过程中有所助益的民众信心倍增，让悲观的消极分子更活跃，打消民众疑虑，赢得民心。

也有要大张旗鼓，引人关注，借助企业所有宣传渠道——电视，广播，横幅，看板等，对企业正在进行的精益生产样板示范活动进行宣传。表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队。

以喜报和最佳案例分享会的方式给予物质奖励与精神激励以激励改革者并赢得观望者对企业管理方向的青睐。

相反，如果精益生产得到了推广，长期得不到胜利消息，慢慢地负面氛围比改革氛围更浓，首批变革团队就会走上成功之路而夭折，导致精益生产变革的失效。

很多企业在推行精益生产的过程中的失败就是这样的情况，第一步都没做好，偏执地一口口把大胖子吃掉。

02 .第二步，建章立制，有据可循

没有规矩不成方圆，示范项目实施过程中，需要逐步制定一系列规章制度来有计划、有步骤地引导职工进行精益生产。

首先，公司会从已经具备精益生产观念的员工中选拔出3-5人，组成一个专门负责精益生产的团队，主要负责制定相关制度、培训员工以及提供方法指导、会议召集和其他一切具体的事情，做什么事情一定要先安排好。

此外还进行了流程制度建设、周例会制度、项目立项及结题评审；组织召开月度最佳案例分享会，选拔精益生产之星和团队。

进行每季度和每年一次的大型精益改善工程提报计划编制会议，确保工程质量和规模由工序级到车间级再到工厂级的平稳转变。

二是进行精益生产自身工作方法，工具运用等技术层面的制度准备，对员工进行各种精益生产改进工作进行专业指导。

如6S检查制度、价值流程图、TPM、快速换模、拉动生产看板管理、S&OP产销协同机制等。

最后精益生产工作需要几代人长期不懈地变革实践，所有管理变革活动，全新管理理念需要流程制度托底固化，十年树木，百年树人。

有必要建立一套完整的有关精益生产人才培养与知识养成的体系，比如内部培训体系，精益人才分级选拔体系以及基层生产干部职业通道体系。

03 .第三步，人才培养，持续之本

走完前面两个步骤，用精益项目给培训员工学习、改变思维方式带来良好契机，丰田就说造汽车要先把人造出来，由此可见有同样价值观员工的重要性。

本文针对精益推进人员对精益技术工具及精益项目管理能力的掌握情况，对精益生产人才进行了培训与选拔工作，从而为精益生产工作的持续高效推进打下了人才基础并进一步推动精益工作向纵深发展。

精益人才可划分为四个层次，即精益员工，精益助理，精益教练和精益专家。

精益员工应该具有精益生产的基本管理能力，主要表现在6S与目视化进行，设备独立维护与保养以及工序级项目改进的执行，同时积极参与到本班项目的改进中去，持续提升自身实践动手能力。

精益助理应充分掌握标准化作业指导书、要领会A3报告的编写，了解价值流和连续流相关知识，具备班组级项目改善问题解决能力。

并且培训精益员工精益思想，工具与方法，工作时能指导部门工序级改进项目。

精益教练要熟练掌握精益工作教导方法与训练方法、精益改善问题解决方法及A3报告制作熟练、熟练掌握连续流的相关知识与概念、熟悉拉动式生产模式。

工作中能为本单位精益员工及精益助理提供精益知识，方法培训并为重大改善项目提供辅导。

精益专家应该有很高的精益理念、很深的精益文化内涵以及顽强的变革之心。在工作中能够对本单位中层以上领导进行培训，对本单位改善项目进行规划和指导。

公司提供了不同层次精益人才访问和沟通的机会，精益员工可以到集团公司内访问和沟通，精益助理可以到全国同行业机构访问和沟通。

精益教练与精益专家可以到国内外精益生产水平比较高的公司进行考察与沟通。

给各层次精益人才在不同职业发展通道上的加分可以为岗位评定、职位晋升等提供重要依据。

如果选择主管级别，则须满足精益助理级别；主任级别的选拔必须达到精益教练的级别等等，并有义务组织内部知识转训和次级人才辅导等工作。

04 .第四步，全员推进，上下延伸

局部环节及地区精益改善取得成功，如果不向深层次，上下游环节发展，精益生产就只会维持现状或者进展不大，稍有疏忽，也许数年来试点示范成果就会被毁。

一有后退，又要恢复动力会很困难，如同说服人推动已开始滚下山来的大石块。

精益生产推进到深层次必然会触及生产上游环节营销与研发。

建立产销协同机制S&OP，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产。

销售人员要俯下身来，花点心思去求证客户需求。客户需求预测可能永远都不准，但是这并不会影响到我们为提高数据预测准确性所做的工作。

规划大范围不准，精益生产崇尚的JIT,单件流就无从谈起，原材料，在制品和成品库存也会很高；

加强研产协同完善产品开发流程注重产品源头工作产品质量靠设计而非生产，产品的标准化和模块化决定了产品质量。

产品成本在于设计而不在于生产，由顶层设计与可供应性决定。

产品生产效率的高低在于设计而不在于生产，它决定于其可制造性。

精益生产向深层次发展不可避免地要涉及生产下游环节的供应商问题，著名的管理专家马丁•克里斯多弗就曾经说过：在市场中，只有供应链而无企业，现实的竞争不在于企业对企业，而在于供应链对供应链。

推行精益供应链管理，建立真正的供应商伙伴关系，对采购成本进行全流程评估，注重质量与交期的管理，促进供应商的准入，评估与无准入管理。

根据产品线的不同对顾客需求预测信息进行物料需求信息的分解并传递给下游供应商，增强供应链整体的协同意识降低牛鞭效益。

当精益生产深入推进时，不可避免地会涉及到与生产相关的其他环节。精益改革不只是产供销研间的紧密合作，企业的其他服务或资源供应部门也需要采纳精益的改进策略。

比如精益办公，精益财务，精益后勤等等，不然同样严重地阻碍了企业精益管理蜕变加深。

制造业的精益转型和升级不是一蹴而就的事情，经常需要花费十年或八年的时间。

丰田自1937年创立之初，无论是创立者丰田佐吉、接班人丰田喜一郎、现任社长丰田章男等人,80年间乃至将来都很有可能全体员工都会共同持有这样一种思想——精益生产。

但这对于频繁更换领导的国有企业来讲是一件麻烦事。

唯有饱经风霜而最终生存至今的制造企业更具创造力与生命力。

在推进精益生产过程中，我们要积极借助文化的力量，将精益变革成果转化为企业文化的一部分，固化管理变革成果，长期教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为。

如果没有实体经济兴起，中国经济肯定就没有前途，仅仅依靠房地产，互联网和金融扶持的行业都以沙土为根基，如果没有坚实的根基，就难免崩溃，近期由美国发生的“断芯”现象就证明了这点。