1、阿里巴巴政委体系起源与建设历程
阿里巴巴政委体系由马云于2005年建立,灵感来自电视剧《历史的天空》、《亮剑》。
该系统的建设主要分为三步:
第一步,加强人力资源管理部门,建立一个框架;
第二步,创建政委体系,对政委体系进行正确定位、树立核心价值观、为垂直管理建立组织保证;
第三步就是要健全政委体系并在操作上不断地进行调整与改进。
2、阿里政委结构:
阿里的政委体制是在首席人才官(CPO)的指导下建立的,它被划分为总政委、大政委和小政委这三个不同的级别。
大政委:在事业部或者大区层级上,和事业部总监或者大区经理是伙伴,并没有专门的具体执行任务,更多的是业务上,组织上和人员上以及文化上的。
小政委:位于事业部之下的各个部门、搭档区域经理、事业部多个部门共用、负责本部门部分二级组织单元全HR模块。
尽管可能身处的层级不同,各层级的阿里政委都需要在了解业务和员工沟通上分配大量的时间和精力。在日常工作中,对业务的了解占据了10%-30%的时间,而对员工之间的沟通和交流的关注则占据了50%-60%。
阿里“政委”,和国外HRBP模式有同有异,充满了中国特色HRBP模式。在阿里,HRBP理念被政委替代,并和COE,SSC一起组成阿里HR+三大支柱体系。
政委HRG:负责HR部门与业务部门之间的联系,帮助业务经理对团队进行管理,主要包括维护员工关系,对员工进行规范管理,开发个性化人力资源解决方案,设计人力资源工作合理流程;
人力资源专家中心COE的主要任务是处理员工的薪资福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的问题,该中心的专家是由这方面的专家组成的,将有针对性地提出专业性建议,设计有效方案;
人力资源共享服务中心SSC致力于为企业在招聘、薪资福利、差旅费用报销、薪资支付以及档案维护等多个事务性任务上,提供全面而统一的服务支持。
2.阿里巴巴政委职责及基本素养要求
阿里巴巴政委主要职能包括业务部门合作伙伴使人力资源增值;对文化与价值观进行解读;宣导;传递;在员工与企业之间建立桥梁;纽带。
他们应具备的4项基本技能为:闻闻味道,摸摸温度,照照镜子,拽拽毛发。此外,阿里巴巴政委还需要负责招聘、新人存活、薪酬福利等方面的工作,成为区域经理的最佳搭档,并处理员工异动管理等问题。
三、企业政委的职能定位
1.以人力资源视角介入业务部门管理工作并为业务部门提供有效人力资源解决方案;
2.将人力资源政策,人力资源计划的过程及效果反馈给人力资源职能部门;
3.协调职工关系、回应职工诉求、考察培训需求;
4.拟定和实施业务部门人力资源年度工作计划;
5.参与其业务部门领导力开发,构建人才发展通道;
6.确立所处业务部门岗位说明书,岗位,人员管理等基础性人力资源体系;
7.支持企业文化变革,参与变革行动等;
四、政委具体扮演什么角色
(1)小棉袄
区域经理与主管多数情况下都把精力集中在业务层面上,对人的发展与关心良莠不齐,此时需要政委扮演小棉袄的角色,实为知心姐姐形象。
a)给予员工关怀
b)协助员工制定职业生涯规划以确保其成长历程能与自身发展相适应。
c)给员工安全感,使他们对企业的某些情况有更充分的认识,切忌一切从企业中leader处获取。
(2)布道官
记得李云龙与赵刚在《亮剑》中有个明文规定:战争—团长李云龙决定,人生—政委赵刚;正由于政委赵刚对人生与思想教育的保证,使李云龙叱咤风云于战场,造就了“亮剑”之气;
要想当好“政委”,必须搞好公司文化传播与创建工作,做企业文化布道者,让职工知道有哪些行为值得提倡,哪种行为我们有异议,哪种实际情况我们无法突破,避免业务团队盲目追求绩效却忽视了最根本的道德底线和与公司价值观相悖。
(3)闻味官
在人才选拔过程中,我们不仅仅关注他们的能力是否匹配,更重要的是看企业的价值观是否与人才相匹配,以及他们的愿景是否与之相符。政委只需“嗅一嗅”,就知道这个人是不是企业要找的人才。
五、政委体系的运营模式
“政委体系”分总部和业务中心两层次管理架构,总部人力资源和业务中心人事归口部门协同管理。与此同时,总部人力资源从传统的人事部门逐渐过渡到人力资源专家中心、人力资源共享中心,业务中心人事部门则成了业务中心基层单位“小政委”归口管理部门和前线人力资源前线的指挥协同部门。
面向客户的“政委组织体系”,其运行操作模式一般有两种:
一是“业务隶属型等”:即将“政委”划归其业务部门领导,人力资源部仅负责“政委”在专业上的辅导,而不是在考核关系上直接承担责任。
另一类为“派驻代表类型”:指“政委”由人力资源部派往各业务单元,他们之间的考核关系,升迁或调动关系属于人力资源部,“政委”协助业务经理进行人力资源的管理。
以某司为例,某司局“政委”组织体系建设在目前管理层级偏少的情况下选择了“业务隶属”模式,以后随着管理层级的增加会考虑采取派驻的方式。
六、政委体系的制度如何设计
为解决“政委”成为业务部门经理的“附庸”问题,在制度设计上赋予“政委”职位为部门副部长管理层级,采取交叉任职的方式,当部门经理同时担任副“政委”和“政委”并兼任部门的副部长时,这不仅有助于更好地与业务进行深度整合,同时也为我们提供了一个平衡的机制。
“政委”同业务部门的行政经理和部门技术经理成了领导集体,对重大决策要靠民主集中制来解决。
“政委”行政上受各业务部经理的领导和考核,但业务上受总部人力资源部的指导和管理达到双报告线,业务部门的经理负责实报告线,而人力资源部的经理则负责虚报告线。
总的来说,“政委”与业务主管是一种作用力和反作用力的关系,“政委”要经常站在业务主管一号人物对立的立场来想问题,构建一个与市场和发展阶段高度匹配、规模最大的组织或部门的最优团队和文化属性。
“政委”的特定功能和价值在于:促进领导和职工之间信任的整合;创建基于公司价值观的部门文化;充当员工的心理咨询师;赋予组织角色,为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。
七、企业搭建政委体系的要点
1.什么企业适合政委体系?
比稳步发展的公司政委更加合适高速发展和变化的公司里,美团和饿了么竞争市场,提倡铁军文化;华为的干部在战时是政务官,平常则是事务官。
企业在快速成长期,这个时候是抢地盘最关键的时期,从企业战略,人员发展以及业务扩张等方面考虑,企业必须先梳理自己的战略,计划好今后的发展目标并明确达到这一目标要做那些工作、建设一个什么样的过程与队伍、以及文化是如何被继承下来。
2.谁适合做政委
综合素质比较高的人:
“政委”综合素质可通过胜任特征模型进行评判,它主要表现在专业化,职业化和品格特质等层面上,具体来讲有以下几点:
a)战略衔接的能力
能重建需求,确定战略性合作机会和执行企业战略性合作项目;能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来;
具备激发并促进组织内成员接受改变,拥抱改变的能力;有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联,并识别出关键人物、关键环节和关键联系。
b)HR专业能力
能将人力资源工作专业化地整合和表现出来,达到显性化的业务交融;能够把人力资源开发管理业务与环境及业务需求相结合;
能抓住人,过程,信息这些决定企业成败的关键因素并使之转化成企业创造价值;精通人力资源开发和管理,专业知识,不断显性化。
c)业务洞察能力
具有深刻的准业务价值链洞察力,能发现和指导员工开拓和创造性完成任务。
如果洞悉别人和他的兴趣点、劝说和感化别人、组织众人齐心合作;同时要主动发现问题,发现机遇和可能,并突破性地解决问题。
d)个人领导力
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机,追求完美,注重细节;
有着强烈的探究动机、有着与生俱来的好奇心以及想要认识别人、认识现在的东西;敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
另外,可以阿里”政委“招聘信息作为参考。
3.政委体系落地还有哪些内容
(1)做好前期准备,高管要重视
企业搭建政委体系需要选择一个合适的时机,应该首先对自身战略进行梳理,规划未来的发展目标,并且清楚满足这个目标需要完成哪些任务、建设一个什么样的流程与团队,如何以最小的人力资源来解决企业中最为核心的难题。
正确地构建“政委体系”的方法是这样的,我们不应该在不完全理解自己的需求的情况下盲目追随潮流。
当然这些都要以企业高管为前提,高管们不去关注,单靠HR就不会有话语权。
(2)人力资源再分工——明确政委定位
政委体系并不是一个寂寞的团队,它需要有一套与之相匹配的团队与制度来配合。
以阿里为例,政委体系同人力资源专家中心和人力资源共享服务中心一起组成阿里内部人力资源管理“三架马车”。
如果别的企业想借用阿里政委的制度,首先就要思考自己是否具备成为三支柱的实力。即使无法做三支柱,也必须给政委明确的定位,空有其名缺乏实权的话,政委体系必定失败。
政委的职能定位:
有必要从政委日常事务中梳理和理清工作总方向。阿里的政委体系之所以成功,首先因为高层非常重视,将政委定位为“二号人物”,其次,政委的工作方向非常明确,就是组织战略、企业文化和人才发展。
政委的角色定位:
政委与业务主管之间不能是一团和气的,而是一种作用力和反作用力的关系。政委应该从一个与一号人物相对独立的客观角度出发,塑造该组织中最庞大,最符合市场,最符合发展阶段最优秀的队伍与文化特质。
(3)清理汇报路线
根据政委的选拔来源不同,汇报路线可能多种多样。政委可能要向原来的隶属部门做汇报,可能要向业务部门做汇报,还有可能是双线汇报。如果团队众多、政委体系复杂的话,还会涉及横向沟通汇报和垂直沟通汇报,使得管理难度更加复杂难以梳理。
多条汇报路线在政委体系发展的各个阶段都可采取不同的模式,但是必须做到汇报路线清晰、管理权限明确。比如:搭建初期可以让政委向业务部门汇报来“拉拢”业务主管;
在发展完善中,向政委体系内向上报告转变,较好地发挥了政委作用;当政委团队壮大到需要矩阵式沟通时,可以采用业务条线和政委条线的双线汇报,确保政委为业务部门服务的主动性和配合性。
(4)精选政委人才
政委选才至关重要,选政委时应一“精”,真正满足条件,宁可缺少胜多,不然会搅乱全局。
政委的基本要求是人力资源专业能力够强,人际关系能力够好。
政委体系建立起来以后,应该做到:政委赋能的日常事务、业务与专业知识双线提升;配套的其他支柱体系友好互动,良性运作;给予人力财力支持与技术保障;进行阶段性政委工作评估,适时调整。
唯有如此,才能使企业建设出最合适的政委体系并最大限度地发挥作用。
八、怎么判断政委体系是否管用?
可以从这几个角度去判断:
1.看看部门的业绩有没有提高。例如业务部门绩效稳定、队伍稳定、高管对已有人力服务与支持是否较以往更为满意等。
2.观察员工产出的稳定性和可靠性。如员工敬业度,满意度以及员工对原有工作环境和工作流程是否较以前更加满意等。
3.看看HR的产能有没有提高。例如HR能力的提升度,离职率以及HR团队的成就感和价值感是否较以往有所提升。