01 华为的薪酬体系藏着员工拼命工作的秘密
华为薪酬体系也算得上是一个公开秘密了。
根据华为公布的年报，2013-2017五年的薪酬统计如表1所示。
华为公司过去五年的工资统计数据
华为在薪酬方面已经基本上达到了世界级标准，与苹果，谷歌和Facebook平起平坐。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”。
华为这种“撒钱”方式的背后是任正非与众不同的人才观。任正非在一次内部讲话中提到：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
所谓“重赏之下，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是获取财富，“懂得给钱”才是最有效的激励方式。
华为薪酬大致分为4块，工资加奖金加TUP发放加虚拟股分红。
从宏观角度看，华为的薪资管理可以用16个词来描述：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
学历、工龄、社会职称不作为华为薪酬的考量因素。
基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（非实际）：
职工各职级间，薪酬有较大相融性，而中位线则呈显着上升趋势。
正因为如此,17级和19级每年的收入相差将近几百万。
华为采用“分灶吃饭”薪酬预算机制，对人员规模，人均效益及加薪空间进行管控，加薪建立在人员编制与人均效益之上。
计算公式如下：
总加薪包=预算销售额×基线比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包
当人员编制没有变化时，销售额提高，雇员可能会涨工资。
奖金分配方面，华为试图打破均衡，偏向高绩效者，绩效优秀者与普通者奖金相差4~6倍不等，强制要求各大部门必须拥有高达零分者，以期锁定差距之原点、盘活员工、牵引他们持续追求高绩效。
02. 固定薪酬的设计重点
固定薪酬是指每月发放给职工的款项，有些公司称为工资。多数公司出于多种考虑将固定薪酬切分成若干份，例如岗位工资，能力工资和补贴工资。但是从薪酬设计角度出发，我们将把它们统称固定薪酬。
固定薪酬的确定有三方面的要素，即：岗位价值，胜任能力以及外部竞争力。其中职位的价值实质上决定着报酬内部的公平性，即职位愈重，职位报酬愈高，易职位就易报酬。
所以薪酬设计时，必须先“称重”企业内部职位，其轻重决定着职位在薪点表上的高、低地位。
企业中最常犯错误之一是，只要职位在组织结构中位于同一层次之上，便会误以为这些职位在价值上差不多。例如营销总监产品总监研发总监供应链总监财务总监人事总监等等都属于总监但是其实职位的价值千差万别最后表现为薪水可能有量级的差异。
就华为前期而言，研发总监固定薪酬在各总监当中最高，总监与总监，经理与经理，起码要相差两到三个薪级。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。如果您是小型企业而不愿意花很多钱请顾问公司对岗位价值进行评估，那么我们建议采用下面这一最为简便的办法。
•召集企业高层管理者并由人事负责人协助列出公司全部职位清单。
•通过集体讨论澄清岗位价值决定的三至五项基本原则：如工作责任大小；工作复杂程度；创新需求。
•根据既定原则进行集体讨论首先将所有职位大致划分为三个大类：高级别、中级级别和低级级别。
•将各类别各职位重新排序可采用相近职位对比排序。
•发生纠纷时进行讨论和磋商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。
•发现使用中的问题或岗位角色自身的变化后进行动态调整。固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。
对大多数企业来说，职位是基于一个薪资范围来设定的，比如工程师的薪酬通常在5000到8000元之间，但最终的工资是分配给员工的，因此，相同职位上不同雇员因胜任能力差异而在职位工资带中占据不同地位。为明确在相同职位中张三与李四到底谁该拿走更多的金钱，必须评估其胜任力。
第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。
前两方面因素基本上决定着报酬的内部公平性，但是在报酬数额具体设定时，则须考虑到与外部人才竞争同行报酬对标，否则将产生相同职位的报酬大大超过或严重低于市场水平，从而造成过度激励或缺乏激励。
许多咨询公司通过收费方式给出了该领域对标数据，其中包括行业内各主要职位薪酬区间，各地域薪酬差别系数。如果你不想购买这些薪酬数据，我对你的建议就是找到2~3家与本企业竞争人才的企业，了解他们关键类别员工的薪酬水平，再结合本企业情况确定岗位的薪酬水平。
我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研发类人才又是其中的重点。因此，我们就采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。
根据我们收集的前述数据，我们制定了一个P75分位值的薪酬策略，这意味着它高于大多数（75%）竞争性公司相同职位的薪资，但不是最高的。
在操作性方面，可能有这样一种说法：我们很难弄清楚竞争性企业中各个门类、各个职位的薪酬水平。实际上，我们只需要拿到重点类别（如研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。
由于，目前外部薪酬调查数据中最主要的问题是数据不集中，所给统计结果为某同行业中数量众多的公司。而且具体到每个企业来说，人才竞争对手都很集中，一般都是三至五家。因此，华为的方法针对性会更强，效果更佳。
03. 变动薪酬设计的要点
所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。比如，时间维度上评估的月度、季度或年度奖金，以及项目维度上评估的各类奖励，等等。尽管股权类收益同样在变化，但是我们把它归因于长效激励的那一部分。
变动薪酬的决定因素有两个：一是组织绩效，二是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。
企业设计变动薪酬时最常犯错误是下面两种:
1、奖金满天飞
很多企业、职工只需工作就可以发放奖金；只需承接各种工程即可获得工程奖励，兼职可获得兼职奖励，工作任务或者工作量的动态性提高同样可以获得奖励。结果就是，干得很差的员工都会有少量的奖金，干得一般的则会有更多的奖金。这样做有悖于奖金发放的根本原则，那就是一定要超越既定基线工作目标。
以华为公司为例，如果你的工作表现不合格（绩效成绩为D），你不仅无法获得奖金，还可能面临岗位调整或者被解雇的风险。
另外，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。以一个简单的例子来说，如果一个销售员在去年的销售收入达到了100万元并有机会获得奖金，那么在同样的情况下，他今年的销售收入必须达到110万元才有可能获得奖金。参与各类项目的奖励原则也是如此。
2、未实现组织绩效与个人贡献之间的联动
在当今企业中，团队协作已远远超过了以往，孤胆英雄们已越来越难以生存。但是，不少公司的奖金机制并未因此而发生变化，仍然保持着以往以个人贡献为主的奖金分配模式。
这就造成了一个十分怪异的现象：某一个部门表现很差，但是在这个部门内有些雇员能获得高额奖金；公司总体表现很差，甚至出现了亏损，但我们都异口同声让领导发奖，也不可能低于去年发奖的金额，因为我们觉得干得不可靠。
所以，为激励团队协作并在全公司范围内形成目标相同，利益相同的奖励机制，笔者提出企业应该把个人业绩同团队业绩，部门业绩以及公司业绩组成联动机制。
就拿美国英特尔公司来说，雇员个人奖金联动三个系数：个人业绩、部门业绩、公司业绩。
一般情况下，等级越高，和企业联动比例就能越高，关于操作类职工，如各种职工，普通文员等辅助类工种职工，然后能适度衔接团队目标而不必衔接较大组织目标。
3、长效激励设计重点等
利益共同体从某种程度上能够支持事业共同体的发展。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效激励不可或缺。华为，阿里巴巴，苹果，谷歌等中外优秀公司长效激励方案虽各不相同，却均收到较大效果。
以华为为例，我在1996年入华为后，同年取得内部股权益。随着时间的增长和贡献的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。在1998年的业务分红期间，我公司的内部股票收益已经一次性支付了所有的住房按揭贷款，这进一步加强了我对公司“让雷锋不受气”文化的认同，并坚定了我对长期服务的信念。
然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。久用不厌，最严重的缺点是食利者阶层的产生。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。所以，很多公司对传统股权激励只是有所了解，而对长期激励中各种变化模式却知之甚少。以目前最普遍的合伙人激励模式举例，可以采取利润分享计划、TUP、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成长期激励的多种方式。
与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其动态化。即激励金额大小及行权是否合格与激励对象的岗位，绩效，能力变化等因素有较高关联，脱离企业通常也就结束了权益。这样就杜绝了一劳永逸，充分体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。
以华为为例。不管是以前的内部股或者是2002年以来的虚拟受限股都存在着一些很重要的层面。
首先，和自己岗位价值有关。华为所采用的饱和配股机制是指您职位高企、您可能得到的股权金额高企。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。
另一种是和自己当年所做贡献有关。在相同职位上做出较大贡献的雇员拥有更多股权数额。此外，股权激励还有核心价值观认同度和可成长性的评估两个维度（见图6-2）。
若离职，除核准退休的极少数核心骨干外，其余人员均需按协议价格收回股份。这样就实现了长效激励额度的动态化。
如图6-2所示，华为股权激励评估有四个基本层面
表6-1就是我们对一家高科技企业饱和配股方案所做的一个例子，以供读者们参考和借鉴:
表6-1 某高科技企业的饱和配股方案（局部）
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