班组文化建设要受到班组成员文化结构和质量的约束和影响，这是一个渐进和动态的发展过程，既非一朝一夕之功，又非一劳永逸之功。

班组文化建设切实避免“为了文化”,不能让文化建设成为日常管理的负担，而要让班组文化建设与班组的日常经营管理工作有机融合，成了优化班组管理、使管理升华于文化、使文化切实落地的有益路径。

如何开发班组文化？这是我们在进行班组文化建设之前应该考虑的一个问题。我们先看看下面的小故事，也许能对这个问题有所启示。

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有位40多岁的欧洲商学院的教授到欧洲考察，看到英国伦敦许多工人干木工活时，就找来3个木工提出2个问题：为什么要干活？你如何工作?

3个木工和3个不同答案。

第一个木工他的工作就是养家糊口。他做的活儿有多大就有多大；

第二位木工，以劳动为练功，做事如练；

第3个木工他要自己动手造一个全欧洲最大的教堂，每次干活都比老板要多，每天比前一天要多。

27年后的今天，三位木工却有着不同的归宿。第一个木工，生活在社会的最底层；第二个木工，成为中产阶级，生活富裕；第三位木工已成为全英国无人不知的企业家了。

为什么3个对劳动有不同理解的木工却有这么大的缘分？工作是什么？对我们来说有什么意义？为什么要工作？

三个木工的命运不同来自于各自的使命不同。

第一位木工就是为了挣钱，没任务、境界不到位，命自然不好；

第二位木工并不只是为了金钱而劳动，而是希望获得创造财富的技能，这种劳动观能使你获得财富并一定程度地培养创造力，但是成绩并不高；

第三位木匠，他全心全意地为自己的使命而努力，他具备真正的卓越思维，并以一个非常远大的愿景来确立他的工作目标，完成了对人类最难敌——我的克服、克服和超越。

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使命是一个人的动力支撑体系，卓越者为使命而奋斗。

欧洲商学院给教育经理人上的第一堂课是一定要树立正确的命运观、人生观和工作观，将其塑造为使命，价值观，远景，目标和精神。

至此，大家可能都有所了解了吗？发班组文化，就要开发班组共同的使命、价值观、愿景、目标以及精神。

1. 如何建立班组共同使命

“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”

——德鲁克

人类的任务是通过反思而产生的矢志不渝的理解与信念，确定这类东西值得我们全力以赴，值得我们鞠躬尽瘁，这一理解与信念便是任务的高境界。

所谓使命感是指对所从事的工作的认识和对工作的意义的理解。

人，在使命中寻找自己生存的根。人们的存在是基于他们的使命，他们根据使命来确定自己的位置，受到使命的召唤，并因此而努力奋斗。

一个具有崇高使命和目标的人，毫无疑问会比一个毫无使命感和目标的人更有作为，有句苏格兰谚语说:“扯着金袍的男人也许能拿到金袖。”

明确工作使命、明确为什么要去上班时，工作态度是第三种木工态度，工作是一种光荣，绝不会迷失于单调乏味、纷繁复杂的工作之中，也不可能因工作挑战、难度大而撒手不干。

同为共同任务在班组。

任何一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在只是为其本身而存在的话，它的存在对于社会来说并无太大的价值。

例如，任何一家企业，绝对不能将赚钱作为其唯一目标。一家公司，除了要盈利外，还要创造一种文化，向人提供就业机会，向消费者和社会提供优质产品和服务。

可以说这一切都是一个企业所应具备的宗旨，也就是企业所肩负的任务。

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在企业中，只要上至管理层下至普通员工能够养成这种使命感，企业终将毫无疑问地获得长足的进步。

仔细研究IBM,丰田和美国GE等世界着名公司，就可以发现这些公司并不把赢利作为最高任务，而只把服务社会和造福人类作为己任、改变生活等高尚使命，并以此为中心来发展企业文化。

使命感并不仅仅是企业的事情。企业的一切归根到底必须落实在每个班组、落实在班组的每个职工中，使命感也同样存在。

使命感在班组的一个主要作用就是能让班组成员分辨出他们是在干工作还是在干事业，这对班组一切工作的实施和结果都起着决定性的作用。共同的使命感，是促使班组成员齐心协力、勤奋工作的最强的动力。

如果有些班组成员对班组并不承担某种使命感，当班组陷入困境时，我们是否可以期待他和班组同舟共济，共度难关呢？ 能指望他为班组工作尽心尽力吗?

A先生，某国际著名的商业机器公司的董事长，期望他的团队都能展现出类似老鹰的坚韧精神。

他说：

“驯服老鹰决非易事，但若是将已被驯服的老鹰重新放回大自然中去，任其自谋出路，就并非易事了。

驯服了的老鹰就不能搏击长空、自己觅食了，把它放回到大自然中就等于陷了进去。

因此，我国企业所需一只舒展自如的鹰才能大显身手。”

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A先生所说的这句话的核心思想是，他希望公司的员工充满活力，敢于冒险和行动，持有一种勇往直前的使命感，而不是仅仅满足于完成上级交付的任务，而不是采取一种小心翼翼的工作态度。

据一份调查文件显示，目前有相当一部分企业班组内部职工不愿向困难大胆挑战的主要原因是缺乏使命感，失去积极向上的心态，只是安于工作谨慎份内。

如何破解上述难题，需要班组长作为企业生产第一线的指挥官，不断向全体班组成员通报企业和班组情况，鼓励他们主动参与、一起出谋划策、一起思考，在班组成员共同努力下走出困境。

如果企业班组的职工是一些唯唯诺诺、没有胆识、没有使命感的“驯化鹰”,班组长这只光杆司令就不能一双手撑起天空、扶楼在将。

要让班组始终富有战斗力，就要确立班组的共同任务，但是班组共同任务的确立主要依靠班组长激励机制，要看班组有无鼓励冒尖，鼓励创新的氛围。

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那么，我们该如何建立班组共同使命呢?

根据我国当前社会经济发展状况来看，如今大部分人民群众不再需要为了温饱问题烦恼了，其生理需求也基本上得到了满足，然后精神上的要求也一定会有很大的提高，从而为使命感的形成创造条件。

班组长在班组中要树立起共同完成班组使命的意识，就要在平时工作和生活中多关心，多体贴职工，尽自己最大努力为职工办点实事，调动职工积极性，不能只做好表面文章。

这句话非常简单，假如某天下属某员工生日，可以用公司的名义给他送蛋糕、贺卡等；当某位员工生病住院时，你不妨送上一束鲜花，聊表慰问。

工作中若脱无可脱，不妨让周围的人们传递自己的关心和问候。

这样，才能让员工充分感受到公司对他个人的关心，让他感到自己是公司大家庭中的一员，自然而然他就会将公司的事情当作是自己份内的事，从而觉得自己应该负起一定的责任，于是他的使命感也就在这潜移默化中不知不觉地形成了。

另外，班组共同任务的确立也要求班组长主动激励班组成员投入到班组的工作和规划中来。

新城科技公司鼓励员工加入到科学计划中去，以多种不同的方式为他们诠释并强调了人类从事科学研究并为人类造福的任务与意义，让员工们发现自己本身具有很强的使命感与工作激情。

由此可见，新城科技公司落实企业目标，激发职工使命感的做法，是很成功的。

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美国一位著名管理学家把使命感看作是推动人们去行动并实现理想的心理状态和决定人们行为取向和行为能力高低的关键因素。

当我们深入观察一个人的行为模式时，我们会明白他内心为自己设定的真正任务是什么。

每一个人都被交给了不同的任务。

例如：一些人本意是为了弱势群体，争取弱势群体应享有的权益；

有的人希望能熟练地掌握企业各业务的运作过程，并给他人以指导、建议，协助他人完成任务；

也有建立忠诚可靠员工队伍、把科研成果转化为有商业价值产品、维护一定市场地位等。

班组长要善找问题、懂启发班组成员生成使命感、引导班组成员树立共同完成班组使命、群策群力推进班组工作和发展。

有共同任务的班组首先要有钢铁般的意志，然后才是充满极强探索精神和勇于诚心诚意投入的精神。

具有共同使命的班组，不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找。

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负有共同任务的班组不应被动地去满足新任务的需要，而应积极主动地去学习，改变所处环境，努力为班组建设做些有意义和关键的工作，从班组建设中总结出再次迈向成功之路。

不言而喻，使命感对班组建设的推动作用是相当大的。因此，建立班组共同的使命十分必要。

2. 如何开发班组共同价值观

所谓班组共同价值观，是指班组管理者与班组员工对于班组生产活动与行为的一种评价，它包括备存的含义与目的，班组的各种制度以及人在班组中所表现出来。

共同的班组价值观可以为班组的工作和发展指明方向、指明方向，也可以为职工共同行为准则的形成打下基础。

我们知道班组是由众多个体组成的群体，每一个人生活阅历不同，思想认识不同，所以在一个班组内，成员们的价值观就会有各自的特点。

情景再现：二战时期，一群在美军与日军在某一太平洋小岛争夺的登陆战中，双方死亡惨重，美军第一波登陆的每五名海军陆战队士中平均只有1.7个人存活。(一群学生正在观看影片)

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电影拍完了，我和我的同学凑到一起探讨观影感想。

一名学生问道:“假如我们是那个激战将死的战士，那么我们每一个人死之前半个月里最想干的、最具实际意义的事情又是什么呢？”

希望可以品尝到世界上一切美味，享受生活的乐趣。

我渴望能够创作出一部卓越的巨作，使其名声流传千古。

希望可以和父母一起过好每天的生活。

……

这则故事说明了什么？各人有各人的价值，某一人群的价值也有不同。

而且正是由于人们的这种价值观不同，所以人们对于同一事物，对于它的价值就有不同的评判和不同的回应。

我们知道价值观是人们行动的动力，也是人们选择的依据。在一个班组中，只有班组成员拥有着共同的价值观，才能齐心协力推动班组建设。

班组成员入队前有自己的体验，他们怀揣着各色价值观入队。

同样的客观条件，对同样的规章制度，有的人认为它是合理的，并将认真执行；有人认为其错误，就会千方百计不执行。

这两种完全对立的行为无疑会给班组实现目标带来全然不同的影响。

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那么班组应怎样树立共同价值观呢？

假如班组管理者用强权或者权威打压班组成员的话，班组成员做起来便会丧失真实的激励。要建立班组共同的价值观，得抓住以下几点：

第一、赋予班组成员以动机

把班组期望具体化可以使班组成员产生激励，因为具体化了的期望就是可以达到的目的。

比如在建造大厦时，没有具体计划当然是做不成了。而当建筑师将自己的想法具体地表现在蓝图上，施工人员依照蓝图才能完成大厦。

同理，班组行动应该能够使职工没有怀疑地跟着去做，还必须有一个行动蓝图——确定一个具体理想或者目标。

如果班组管理者不能够给班组成员制定一个清晰的、特定的理想或者目标，那么班组成员将会因为困惑而变得自乱阵脚、失去士气。

第二、充分沟通，协调一致

班组的价值只有协调一致并落实到全体组员身上，才是班组共有的价值，班组价值落实到所有组员身上是一个过程，是一个使班组成员都能接受，并且能去有意识地执行价值观。

在这个过程中班组管理者起着决定性的作用，班组管理者应以身作则，言出必行，遵守其倡导的价值观。只有班组管理者做出了好的表率，对员工才能产生说服力。

班组长在日常的班组工作中要持续地向班组成员进行班组价值观的灌输，并向其详细讲解班组行为准则。

通过对班组成员进行价值观灌输，让其对班组价值观有一种内在共鸣，从而将班组价值观内化为一种内在信仰。

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惟其如此，班组成员才会全面深入地认识班组价值观的本质，才会主动将其落到实处。

任何一个班组一定要拥有一颗“北极星”和一个人们普遍信仰的价值观才能调动班组成员的积极性，让他们同心协力为班组贡献自己的力量。

班组共有的价值观要能反映班组传统和以往业绩。它能使这个班组稳定，是这个班组的基础和存在的依托。

这个价值观可以帮助班组成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。也让你清楚地看到自己班组会往哪个方向走、如何走，是班组进步的向导。

3. 如何创建班组图腾

不知几何时，将企业文化用一种动物或植物等符号来形象地表达，已经成为中国企业的普遍做法，我们不妨将其称为“企业图腾运动”。

比较流行的图腾是动物，比如狼、鹰、虎、象、龙等等。

企业图腾，是企业在对于环境的适应性、企业宗旨的选择中“缔造”的，是企业个性的表现，是企业借助一种动物、植物、人物或其他符号来标志或者象征企业的特性、比喻企业的文化，反映的是一种企业更高层次的追求，是企业的愿景。

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这些企业为什么非要选一个符号做其文化代言人呢?

第一、有利于形象表达企业文化。

企业文化作为一种价值观与观念，往往很难用清晰而严密的语言表达出来，运用具象的动物，植物等标志进行象征与借喻往往更能贴近企业想要表达的含义。

例如，IBM这个被业界叫了几十年的“蓝色巨人”在转型时，有人认为其会随业务转型而有所改变，但路易斯·郭士纳以一句“谁说大象不能跳舞”就让全世界都认识了IBM这只会跳舞的大象。

很显然，把自然界中动物特性和企业相结合往往能够更形象地展示企业一定文化特性。

第二、有利于更好传播企业文化。

众所周知，具有形象性的事物通常更容易被人们记住，也更容易成为讨论的焦点和吸引人们的注意。

企业以具象的符号来标志企业文化有助于更好地和有效地把企业文化传递给员工，客户，社会和合作伙伴。

与“蓝色巨人”相比,“能舞的大象”这一形象的生物更有可能传播公司的文化，这与我们在童年时期常常能够轻易记住这些动物的名字是相似的。

第三、有利于将企业文化结构化。

企业文化包括内在精神与外在形象两个方面。图腾往往象征的是企业的内在精神。

比如华为“狼”文化就标志着敏锐，百折不回和群体合作。

企业通常具有内在精神，然后找到象征性图腾，没有图腾就会找到它的精神。可以说，企业图腾就是企业精神的外在表现形式，但其并不能等同于精神，因为有精神的企业不一定有图腾。

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第四、能表达企业家本人的情感与追求。

比如IBM所倡导的“大象文化”,除希望崇尚大象的力量，正直，稳健，团队和和谐共生等特质之外，另一主要原因就是该老总对大象情有独钟。

有鉴于此，它通常会接触到大象很多，也会不可避免地开始考虑大象所具有的特点，很自然地把企业同大象连在一起。

选择与打造企业图腾并非信手拈来之事，它需要企业经营者有独到的商业智慧、能洞察企业内在的发展规律、能形成有自身特点的提法。

如若人云亦云、不求甚解、流于表面，那肯定无法真正树立起令员工相信和崇拜的图腾，只会陷入“附庸风雅”和“邯郸学步”的荒唐局面。

无独有偶，打造班组图腾亦然。班组要创建切合自身实际的图腾，必须从以下几方面入手:

第一、需要结合班组自身特色或个性，寻找一种动物或者植物，并深刻挖掘出两者的相通之处，对其进行深刻表述。

既然是图腾，那就必然离不开动物、植物等符号。

例如，某些企业家高度评价大象的诚信、能力、稳定性和团队合作精神，并用“大象文化”这一词汇来形容他们的企业文化；有的企业经营者推崇芙蓉的“洁身自爱、奋发向上”的品格，于是以“芙蓉品格”来描述自己的企业文化;也有的企业经营者要求员工像狼一样执着、合作、目标明确，于是以“狼性文化”表述自己的企业文化……

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第二、班组管理者应该明白，班组图腾需要不断进行强化和传播。

图腾是一种信仰。一个企业建立一种信仰不是一件容易的事，班组也是一样。

所指的信仰，实际上是对“信”和“仰”的坚定信仰，带着一颗神圣的心去崇敬，这是一种超越物质的精神追求。

当然，班组信仰是不可能与宗教信仰相提并论的，它们的结果也有着天壤之别。

我们知道，宗教信徒们宗教信仰的终极目标就是“上帝的祝福”和“进入天堂”,请问我们的班组可能为员工去这样描述班组目标吗？当然是不可能的。

这需要班组管理者对班组信仰、班组图腾有一个客观的认识，而不是抱持不现实的观念。当然，不容置疑的是，一个班组离信仰越近，其凝聚力就越强，行动力就越大。

第三、班组图腾其实完全可以转向更抽象的管理方法和模式。

班组图腾并不一定非若是某种图形或者符号，但它完全有可能转化成更为抽象的管理方法与模型。

以抽象的管理方法和模式作为企业的图腾，是西方的企业里面很常见的一种现象。

例如，国际知名的“惠普之道”已经被提升为一个以“人本管理，共创价值”为中心的企业理念；世界闻名的通用电气公司将“数一数二”、“无边界管理”这些思想上升到企业信仰的高度，成为公司团体员工做人做事的基本准则。

班组文化建设要受到班组成员文化结构和质量的约束和影响，这是一个渐进和动态的发展过程，既非一朝一夕之功，又非一劳永逸之功。

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那么班组文化建设具体举措是什么？我们将其简单总结如下：

第一、建立“班组园地”。

在班组中建立能提高班组成员思想认识、美化班组成员灵魂的“班组园地”,才能使班组精神深入到每一个班组成员心中，才能把班组决策转化为他们的实际行动。

“班组园地”应既是一个班组宣传阵地、教育阵地、又是一个班组成员文化娱乐阵地，使班组成员了解班组文化建设变得轻松愉快、愉悦的文化氛围里升华着智慧与力量。

第二、树立“班组模范”。

把班组中素质高，能力强，业务精，能够团结助人的职工树立为“班组楷模”,使其在班组管理和生产活动中起到表率作用，以其言行感召人、激励人，推动班组树立良好精神风貌。

第三、鼓励“小创造”。

鼓励班组成员开展小改革、小发明、小创造，主动为振兴班组建言献策、提合理化意见，对创造经济效益的“小创造”给予奖励。

第四、实行“小惩罚”。

班组里总是会有这样一些班组成员：他们的安全，素质，费用和任务都存在问题，班组长可给予他们适当小罚，以督促其提高工作责任心和责任感，希望能使其把工作做得更好。

第五、消灭“小问题”。

班组长要善于发现并注意队员在班组生产劳动过程中存在的一些小毛病，如班组生产环境是否得到了改善，班组成员人际关系是否发生了微妙变化，班组劳动用品是否得到了分发等等。

此外，班组长还应表达对班组成员的关怀，关心他们日常生活中的一些小事，例如，班组成员家庭中发生的婚丧嫁娶、生老病死等，

这些“小问题”或许都是我们在日常生活中司空见惯的“小事情”，但就是这些“小问题”或者“小事情”却往往最能牵动每个班组成员的心。

班组长只有将这些“小问题”或“小事情”消灭或者解决好了，班组成员才会对班组产生出一种亲切感、归属感以及责任感，班组也因此而产生，并显示了巨大的凝聚力和战斗力。