质量问题80%出自管理层，只有20%的问题源于员工

“质量是生产出来的还是检验出来的？”这一课题，在企业界长期争论不休：生产者讲质量靠检验，而劣质产品流进市场靠检验员把关不到位；检验员表示，质量就是生产，生产者不造不合格品的话，市面上就不会有劣质产品了！

许多企业，发生质量问题时，多数将责任推卸给品质部门，不少企业有这种误区:

• 允许少量不健康、偶然的缺陷无法回避；
• 品质由品管部门负责；
• 仅注重对产品进行检测，检测人员需承担瑕疵品的处理责任；
• 出现问题时都认为这是品质部门在工作。
  

很多搞质量工作的人多少会有这种感觉。常常是在撰写报告的时候，质量部单枪匹马就搞定了，别的部基本不考虑；老板觉得质量不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。

那么产品的质量究竟是制造出来的，还是经过检验后得到的？

我们首先就要去分析先与后、主动与被动的关系。大家都知道，产品的生产是前置的，而检验则是后置的。换句话说，只有当先生生产出产品时，我们才能进行检验。如果没有产品，我们就无法进行检验，那么我们又怎能得到优劣的评判呢？

显然：生产过程是积极的，而检验则是被动的。“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。

威廉·戴明一句着名的质量名言是：只有严格按生产工艺及作业指导书的要求去做，才有可能确保产品质量。

忽视过程控制而单纯依靠检验就无法确保产品质量，由于质量检验，只会排除次品、废品而无法提高产品质量。这就是说质量控制的着眼点绝对不能停留在事后检查上，而是要停留在制造阶段——生产过程阶段。

一、为什么会出现质量问题？

产品开发之前问题处理不当，量产直通率太高，希望能依靠质量来灭火，希望能依靠增加测试次数，从测试中减少瑕疵品或是不合格品。

添加返工料、不合格品，但未提前进行测试验证、对产品质量波动状况缺乏准确感知。

顾客催要货上门，上施加压力，老大凭他所谓实际经验讲话，对不属于标准范围内的商品，实行特别放行，造成商品出现问题。

行业对产品质量进行了升级，企业仍按原标准进行生产；

制作时发生非人为品质问题但不属于检测频率之内等等。

二、品质的真实案例

案例一：

某汽车零部件在使用某公司制造的ABS（750SQ）后，消耗了3.4吨，结果发现使用这种材料制成的塑料部件表面都出现了黑色斑点，这导致了产品不达标，并带来了重大的经济损失。

案例二：

某厂将白色膜应用于奶膜上，各项检测项目均达标，因此该法出厂，但薄膜生产商使用过程中，发现母粒有较多异味，事后提出申诉。最终造成，数百吨订单，只因如此质量问题而黄。万幸的是，使用商没有生产把薄膜生产出来，不然后果就真的不堪设想了。

案例三：

由于某公司在生产工程母粒时对颜色的控制不够严格，这导致了使用该公司制造的塑料件时出现色差，进而使得客户不得不停止使用该公司提供的塑料产品。

案例四：

因塑料水分把关不严，致使塑料制品商使用塑料时，塑料中会产生各种气泡，造成大量不合格品，最终数十吨塑料，都被退换，并且补偿了已经带来的损失。

对塑料发生质量的事例是常有的事。如果这些情况都要品质部门来背黑锅的话，那真的是太冤枉了。

笔者认为质量管理体系中的各个环节都要有质量控制，这显然是质检部门和质量管理部门所不能完全负担的，要靠站在最有利地位的人去执行。

比如有些产品在制造时容易发现质量问题，而在检验时就不易发现质量问题，这时生产作业者对质量问题的认识明显要高于质检员，若作业者不能积极主动地对质量进行把控，单靠质检员的把关是很难使产品质量有根本的保障的。

三、如何全方位控制产品质量

产品从设计阶段基本定下来，再到品质全靠购买，加工制造，包装，运输等方面去保障，控制住这几个环节，品质自然也会得到控制。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。如何控制产品质量：

第一，树立品质是企业的命脉意识

必须全员承认：产品质量差，则产品无销路，商品无销路，则企业利润来源丧失，久而久之，企业破产，接踵而来的是职工待业。当然对企业而言，就算产品市场再好，也应该“居安思危”,将产品品质做到位，创造出更多优秀的企业口碑。俗话说：“你若盛开，清风自来”。

第二，树立品质的客户意识

一切从顾客出发，将自己视为顾客、下道工序的操作者和产品消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。

第三，树立品质的预防意识

“产品的质量是通过生产和设计来实现的，而不是通过检验来确定的，因此在第一时间就应该把事情做得很好。”它不是口号，而是对产品质量预防性的良好反映，没有源头上的品质控制就难以对产品质量进行把控。

即便是在生产过程中花了很多检验人力把关，也会在生产过程中因没有在源头上进行把控导致出现很多次品乃至废品，从而使产品成本大幅提升。再说有一些产品质量问题不一定能从后道工序中找到和补救，就更加需要我们第一时间去做，防止品质问题。

第四，树立品质的程序意识

品质管理涉及整个流程和公司，而在这些流程中，公司的各个部门之间的合作必须是有组织且高效的，这需要所有的品质管理团队共同参与、操作人员是严格按照程序进行操作的，不按流程工作失误的几率会加大，产品质量得不到保障。

第五，树立品质的责任意识

在质量问题中，管理层占据了80%的比例，而仅有20%的问题是由员工引起的。这意味着，管理层的可控缺陷大约占80%，而操作人员的可控缺陷通常不超过20%。

在管理者完善管理水平的同时，还必须要使操作者明白如下四点：

●操作人员清楚地知道他是如何操作的，以及为何要这么做；
●操作者了解自己所生产的产品能否达到规范要求；
●操作人员了解自己所生产的商品达不到规格会造成怎样的结果；
●操作人员拥有处理异常状况的适当技能。

如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷；如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有明白了质量问题的职责，才有可能有针对性地改进问题把质量提升上去。

第六，树立品质的持续发送意识

品质没有最好，只有更好；品质改善为一连续且持续改善之过程，并依循PDCA模式进行。

PDCA模式可以简单描述为:

P—计划：根据产品的要求，制定改善计划；
D—实施：实施计划；
C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；
A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。

仅有通过这种方式，我们的产品质量才能持续提升，同样地，持续地提升产品质量和进行创新也是赢得市场竞争优势的关键。

第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）

保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会居高不下，甚至将企业逼到绝境。

很多企业之所以衰败：不是没有客源和订单，而是由于企业内部管理不善，不能降低成本，不能参与市场竞争，企业应引以为戒。

但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。

第八，树立品质的教育意识

伴随着时代的发展，品质管理这一概念也在不断地更新与学习。在二十一世纪取得成功的公司都会属于学习成长型公司，强化内部培训、增强全员工作创新能力会让公司蓬勃发展、瞬息万变。所以说，“品质始于教育，终于教育。”

经验告诉我们，那些建立在“产品在制造过程”这一信念上的成功公司，都在严格地进行产品制造，确保每一个生产环节都被严格控制，确保每个环节质量都不会出问题，环环相扣，才能使生产出的产品成为合格、优秀、能够经受住市场考验。

细节决定兴衰，心态决定一切，唯有建立超强品质意识、对品质精益求精、不懈执著地追求，通得力品质才会做得更好，才能把品质提升到一个新的高度，通得这艘巨轮才能在惊涛骇浪中乘风破浪，勇住直前，才能走的更高、更远。