来源:HR为工坊赋能

企业最喜欢的人才状态是“一切都是需要的”、“实现人才零浪费”、“人才采用JIT”、“召之即来--来之能战，战之必胜”；当人才达到“一二分熟”的阶段时，他们更倾向于寻找合适的平台；在“三四分熟”阶段，企业会提供专门的培训支持；而在“七八分熟”阶段，他们会晋升到更高的职位。有一个理想在现实里几乎是不可能达到的。

有的时候，人才的成长速度赶不上企业的成长速度，创业期无人问津，成长期又缺乏专业型的人才，成长的路上，总是缺“人才”缺“人物”缺“牛人”。在某些情况下，公司的增长速度并不能跟上人才的快速发展，这导致了明显的“天花板”和“玻璃门”现象，使得人才不得不“逆淘汰”,企业也因此变成了“行业黄埔军校”。深究其因在于人才发展与组织发展不相适应。

企业的发展与人才的发展一样，总是一个螺旋式的上升过程，机遇牵引着人才的成长，而人才又促进着企业的前进。就企业实践而言，仍然应该把企业发展的人才需求摆在首要位置，并通过把企业发展需要的核心竞争力内化于人才职业追求与能力提升的目标之中，从而真正达到螺旋式上升的目的。

人才的成长应该有阶可上，有图可依
每个人拥有一颗上进的心，关键是要看是否拥有舞台与机遇。企业建立人才发展体系是为了搭台、为机。
一是有一个以能力为本位的人才发展体系来划分职类职种与发展通道，建立人才职业发展基础设施，明确级别，渠道、标准与认证体系避免了“千军万马渡独木桥”；依靠能力开拓职业发展通道牵引着人才的自我成长与发展。
另外，必须立足岗位，厘清岗位发展路径，借助人才全景图、赛马制等培养机制传达企业用人导向、指导人才谋划立足岗位自我发展之路。
当然，基于组织发展视角开展的人才发展日常管理实践代表着组织的需求，所以比人才的自我发展更加重要。

01
职业发展通道，就是以能力为本位的人才发展体系

企业人才竞争优势并不在于头部人才，而在于从上到下人才能力和梯队。因此，企业总期望人才能不断地提升自己的能力以应对更具挑战的任务。
麦格雷戈的“Y理论”和马斯洛的需求层次理论均表明，自我实现是人的天性，人才天生具有提升自身能力和实现事业目标的欲望。
承载着双方期望的机制设计即“专业力”图；“专业力”图则既是任职资格的标准又是以能力为本位的职业发展通道。企业根据内部价值链环节（尤其是主价值链）划分职类职种，确立通道，人才基于自身兴趣、职业倾向等进行自我发展。

职业发展通道有单通道，双通道，多通道3种。当企业的人员规模比较小的时候，只需要通过管理通道就可以让人升到管理的岗位上才能提高自己的待遇，地位和权益；双通道多为管理，专业技术通道，适合智力密集型的企业；多通道是以双通道为基础，加入营销，技工，功能等顺序，适合价值链较长，经营及人员体量较大的公司。

一旦明确了发展路径，人才的成长途径可以分为三大类：纵向提升、横向转换后提升和网状发展，这三种方式分别对应h、H、Y、网状的四种不同模式。

1、在通道中纵向生长和发育
“专业力”图按照工作职责与能力要求划分不同序列与职类职种、依据能力高低细化级别与标准、建立不同职业生涯里程碑、从而构成人才发展纵向通道。
通道上的职级、职层代表着一个人成长的阶梯、里程碑，一个人能够拾级而上、循序渐进。
（1）职层的晋升
一般职层由初做者，经验丰富者，骨干力量，专家，资深专家及其他5类不同人物组成。

职层是人才职业发展过程中所要经历的重大节点，代表能力的质变、角色的转型，职层晋升的难度要大过职级晋升。
管理序列与专业序列在职层上可以有一定的区别，华为的管理序列是3大级别，而专业技术序列是5个级别。

（2）职级的晋升
职级代表了人才在其职业生涯中的一个微小阶段，它反映了能力的数量变化。每当一个职级提升，人才所获得的薪资和社会地位的综合回报都应低于其所在的职层。

在过去，阿里巴巴的专业级别设置了14个不同的职级，因此当员工在同一级别内晋升时，晋升的难度会相对较低，例如从P5到P6通常需要花费一到两年的时间，但是在跨职层的提升上比较困难，比如由P6向P7的提升不只需时间，业绩和结果，还需要对专业技术能力和未来发展潜力的检验。

（3）纵向提升依托任职资格等级认证
任职资格等级由职层和职级组成，人才的纵向提升是任职资格等级认证的一部分。在这个认证过程中，基层人才强调“小步子，及时变现”,而中高层级则强调“优中选优，宁缺毋滥”。

低级别的认证每年进行一次，而中高级别的认证每隔两年进行一次，任职资格认证委员会负责制定每年的任职资格认证的组织执行规则和评估准则。
人才纵向能力提升需经过申请（由个人申请或者主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证审议、公司批准、结果反馈等多个环节保证了评审程序公开透明。评审按人才层级的不同一般由两条途径组成。

首先，更低级别的人才是通过部门组织来认证。
较低职级（与之相对应的管理序列是部门中层之下）人才由部门内部组织任职资格等级认证。HR部门每年都会发布一份认证通知，明确规定各部门的任职资格等级提升的比例或名额，并在部门内部成立认证委员会，通过任职资格的审核和人才评审得分的排序等方式来确定具体的晋级人员。
二是中高层级人才，通过企业能力认证委员会鉴定。

中高职级（与之相对应的管理序列是部门中层或更高层）人才由企业组建跨部门任职资格委员会进行评审，专业评委来自被认证者所在职位序列的高级专业人员，高于被评人员至少1个岗位层级而非认证人员直接上司。原则上专业评委应从不同的科室/业务单位遴选，并可以在专家评委库内遴选。

2、通道之间横向生长和发育
企业根据工作性质，分工和对人员不同的能力需求，设定不同的职业发展序列是人才职业生涯的发展方向和赛道。就企业价值链而言，各种工作分工具上下游联系。横向发展就是人才在各种职位序列之间的转化和流动，它不仅有助于企业内部各种分工之间的协同，而且有助于促进人才能力复合性发展。

（1）适用于职位序列的横向转换
横向转换能够促进人才的系统思考与全局视野的形成，但是横向转换太多，又会造成人力资源浪费，因此应根据企业需求适度进行。
不同顺序横向转换要求差异性强。管理序列和专业技术序列高层次专家更应参与横向循环流转。由于传统纵向“烟囱式”生长模式，易带来全局性不足，视角片面，本位主义与专家主义并存，故应“之”字式生长。华为不能让官员仅仅在某一个部门或某一个系统内循环流动，尤其是中高级官员，必须接受华为总部的统一管理才能确保官员跨领域跨体系的分配。华为公司高层专家还需要在工程--技术--管理--营销等多个顺序横向轮动之后才会参与到评价中来。
其他人员，鼓励干一行、爱一行、专一行，长期在本领域内积累与发展，做好本职工作。

（2）怎样进行转化
在从管理序列转向专业技术或职能管理的过程中，可以保留原有职级一年的时间，并在一年后参与任职资格的评审以重新确定职级。
从专业技术序列或者职能管理序列到管理序列的过渡，一般都是按干部选任的程序进行的，也就是对任职资格进行审查，进行360度的反馈或者调查、集体评议确定的职级以职务和资历为准。

（3）横向转换的困难
企业进行横向转换时应深入探讨两通道之间的相关性及转换难度，对于比较容易进行转换可以倡导和降低转换成本，审核程序等，对于比较难转换可以预留机会，但是要提高转换成本和严格审核程序。转换难度示意表见下表:

A职种容易向I职种转换,A职种可以向II职种转换，但是难度较大，不提倡。举例而言，研发技术序列可以相对容易地转移到生产序列中去，而生产却很难转移到研发技术中去。研发技术序列出现了向营销管理序列过渡的契机，但是困难重重。
B职种无法转化为I、II、III职种，但是III职种更容易转化为B职种。
C职种无法过渡到I,II职种，易过渡到III职种；III职种可过渡到C职种，但困难较多，不主张。

（4）横向转换程序等
从管理序列到专业技术和职能管理的顺序过渡过程是这样的:
我申请了；
人力资源部门的调研和转任意见；
按干部管理权限经有职权的决策机构同意；
我的干部职务辞职报告是按照干部选用的程序进行的。
专家改任干部职务时，免职，专家资格、任职条件及手续等按照干部管理有关规定办理。
3、网状发展，适用于少数人才的培养
所谓网状发展，就是职工以纵向职级提升为基础，通过多次，多条职业发展通道进行横向转换。
网状发展不但对员工综合能力有极高要求，而且还需企业投入大量的培养资源，所以只能针对少数人才特别是高管继任者和接班人这类核心人才而言。
（1）网状发展的重点是“核心之中”
网状发展作为一种多领域，多岗位历练，是后备干部和接班人培养的最主要手段。
培养后备干部和接班人时，我们遵循“多轮次，多方案，长周期，全方位”的原则，并在长达10年或20年的培训和考察中进行，为了确保赛马不相马，我们不仅需要为他们设计个性化的培训计划，如多个职位的轮替，还需要评估他们在各种环境和领域中的表现，从而达到优胜劣汰的效果。
（2）网状发展“缺啥，补啥”
网状发展是针对性培养方式，纳入发展计划的人才，通过人才盘点与测评计划，针对人才与目标岗位之间的差距，要制定针对性的补差计划，即“缺啥补啥”。
某集团启动了后备经理人的项目，目的是为了丰富其整个产业链中的关键职位。但在经过一系列的选拔和全面评估后，发现有些后备干部在相关领域的工作经验和知识上存在不足。
接着，我们根据“缺啥补啥”这一原则，制订了具有针对性的“横向轮换，呈网状发展”的人才培养方案。
干部测评的结果

干部网状的发展布局

张三:
业务线上直线提拔、管理经验不足等

在事业部担任总经理助理的角色，主要负责公司的内部管理，并积累财务、人员和供应链的相关经验

李四:
单一业务板块升迁，产业链认识不足

去产业链上下游的同一层级岗位挂职学习

王五:
单一价值链的提升，对相关方面的认识不足

研发，生产，销售之间的同一层次职位挂职锻炼

网状发展尽管周期长，代价大，却极大地促进了核心人才全局视野和综合能力的培养。
CLP（Commercial Leadership Program）在GE的内部培训中，作为提高管理能力最迅速的项目，采纳了网状发展策略。
● 项目:商务领导人项目培训(CLP,Commercial Leadership Program)
●对象：外部聘用的高端人才+已经完成LDP的管理人员（每个事业部功能负责人备用人选比如GE医疗市场运营总监备用），一般20-25人。
●时间：为期两年的管理开发培训（脱岗）
●方式:6-8个月轮岗一次，共计安排3-4个不同的岗位，跨业务部门，跨领域、跨国界。轮岗期间，每年参加2次，每次1-2周课程培训并考试（MBA类课程及商业模拟），淘汰1-2人。

02
人才全景图就是一个以职位为单位的人才发展体系

职业发展通道作为一种以能力为本位的人才成长基础设施，使人才能够按照设定的规则选择纵向，横向以及网状等多种成长路径。而员工对职业生涯规划还需要外显的，直观的路径图和指示器，此时需要把组织内部以职位为单位的最佳上升路线绘制出来，传达企业用人导向，指导职工按图索骥，谋划好自己的发展路线。

人才全景图应该勾勒出一条由最基层岗位到企业高层岗位怎样升迁的不一样线路，是一种职业生涯最优的实践指导，也是一种员工成长视角。这条线路立足于职位，通过职位的变动，组织与部门之间的切换来勾画人才发展之路，在实践中，依据较高层次职位的任职需求，可与职级提升与通道转换相结合。

1、人才全景图——由学生兵成长为总经理
在企业的成长轨迹中，人才经历了上升和下降的过程，同时也经历了从左到右的横向转变。人才全景图为我们提供了对企业内部各个职位发展模式的深入总结和提炼，从跨入企业基础性岗位到最高领导人，无论在哪个职位上，都存在着下层储备职位族和上层职位族，并依序厘清了不同层级职位间“进退”关系，强化人才发展导向，真正实现“企业搭舞台、人才唱大戏”。

（1）以岗位图谱为依据，勾画出人才全景图的构架
按照岗位的纵向顺序排列，我们可以推导出不同级别岗位的基本发展逻辑，例如“人事专员–薪酬主管–绩效主管–招聘主管–组织发展–人才发展–人力资源经理–人力资源总监”。
如果按照职能或部门的顺序进行横向排列，我们可以推导出不同岗位发展的基本逻辑，例如“工程部副主任-营销部副主任-开发部副主任-预算部副主任”。
“横纵之间”可以勾画出一幅人才全景图基本构架。

（2）明确每个职位的任职标准
人才全景图的构架确定之后，上至董事长下至学生兵均可在人才全景图上找到各自的定位，各个职位在企业总体布局中所处的位势也就一览无余，人才可提升至更高的层次，上至专员、主管、总监等，也可横向调动和培养复合型人才。
欲使静态人才全景图架构具有动态性，应清楚不同职位任职标准方可。这些准则包括学历和经历，知识和技能，品质和能力等，既以经历为对象，又以具体领域中的具体经历为对象。
在基层的工作背景：拥有三年或更长时间的一线工作经验；
地域工作背景：在海外、边远或困难地区工作超过三年；
在营销、研发和工程领域，我都有超过两年的专业经验；
具备管理经验：四级或更高级别的干部在职时间超过三年；
工作经验方面，担任事业部或业务部门的负责人需要超过两年的时间；

还有一些。
以设计部的“院长助理”职位为例，企业根据自己的成功实践，决定“院长助理”职位应具备设计部五年或更长时间的工作经验，以及技术部和市场部至少一年的工作背景。
标准就是人才发展的导向，企业要提高服务客户的意识和能力，可以在更高一级岗位中加入一线实践经历（如某企业总监级以上管理者，必须有新疆、西藏等西部地区三年以上工作精力）。
在制定标准时应特别注意各组织等级，各部门及职责条线，各区域及各职务的标准。

不同组织等级：项目部2年工作经验以上，有资格进入集团担任主管级岗位；
在工程部、预算部和设计部中，只有当至少有两个部门的副职工作年限达到或超过2年时，他们才有资格担任上述部门的正职；
不同地区：在非洲、南美洲、新疆、西藏和内蒙等偏远地区拥有超过3年的工作经验，因此具备资格加入该集团，担任中级或更高级别的干部职位；
不同岗位：人力资源部副总经理职位1年以上，方有资格成为人力资源部总经理；
在制定每个岗位标准时应分清基本任职标准与理想任职标准的界限，基本任职标准是资格线，合格后才能上升，理想任职标准是择优线，有一定加分价值但不是必备条件。

（3）一岗一策与岗位发展模式准确契合
人才全景图就是企业整体层面职位开发路线图，职位种类不一、级别不一，进行人才开发，要与差异化开发模式相匹配，有一些常用的方法，具体形式见下图。

一个职位有可能被提升到多个不同的职位，例如，院长有机会晋升为负责综合管理的副总裁、负责技术方面的副总裁，以及负责市场管理的副总裁等；
在同一级别的职位中，如综合部、生产部、技术部、市场部和工程部的副职，都有可能被提升为综合部的正职职位；
多个职位都有可能被提升到相同的职位，例如综合部的总监、生产部的副院长以及工程部的工程总监都有可能成为生产部的院长；
相同级别的职位有资格晋升到更高级别的任何职位，例如，储备层有可能晋升为中层综合部副职、生产部副职或技术部副职等；
关键性岗位：往上走须经过的关键职位，缺乏此职位体验，不能持续升迁；
岗位之间相互轮换：薪酬岗可轮岗为绩效岗，预算岗可轮岗为成本分析岗等。
在岗位发展路径精准匹配上，划分为岗位与岗位族2种不同模式，并最终形成了某一类或某职位发展路径。
某团的人力资源类岗位开发线路
●新入职的人力资源员工都需要经历项目部为期1-2年的培训，一旦满足相关条件，他们可以被提拔至总部的人力专业岗位或项目部的人力主管职位。总部人力并没有直接录用应届毕业生；
●总部的人力专业职位和项目部的人力主管可以进行轮换，这两个职位都有可能被提升为总部人力主管或项目部人力部门的经理；
●总部的人力主管和项目部的人力经理可以进行职位轮换，这两个职位都有可能被提升为总部人力部门的经理，并进一步晋升为人力副总。

再拿专业技术类的员工来说，这类人才有更大的提升空间，特别是那些把科技作为核心竞争力来抓的公司，他们的天花板甚至可以到达或者超越最高管理者。为了最大限度地挖掘专业技术人才的潜能，在特定的发展阶段应鼓励改变发展路径，并致力于培养具有“T型”特质的人才。
某厂生产技术类工人，新入职以后以作业员为起点，通过一定的积累并达到前一层级岗位任职条件就可以选择物控，投产、技术或者业务类基层职位，当这类职位不断累积之后就可以不断提升，达到特定条件就可以横向转换。

干部序列突出“之”字型发展，以多领域历练强化复合型能力、推动业务协同、强化全局视角。在一个集团公司中，干部序列是由职能管理，生产管理，技术管理，市场管理和工程管理的细分范畴组成的，当储备层上升为中层后，需要有跨领域2-3年工作经验，中层胜任总监层时，则需要生产管理2年工作经验，这种规则明确的选拔标准，就是基于最佳实践萃取的人才发展路径。

（4）绘制“经纬路径”的人才全景图
所谓“经纬路径”,就是横向轮换与纵向晋升相结合的基本规律。有了标准之后,A岗位向上发展为哪些岗位即可明确,A岗位的后备来自于哪些岗位也得以明确。这些准则构成人才成长的基本轨迹，画出“经纬路径”,再把各个模块人才成长路径拼合起来，形成人才全景图。
以前文人才发展全景图框架为例，根据不同岗位的任职标准和不同的人才发展方式，绘制了以下人才全景图。

从这幅精选的人才全景图片中可以清晰地观察到，想要晋升为副总裁的人，必须要经历生产部“院长”这一职位的磨练，并掌握储备层的所有职责，一旦任职者的培训达到合格标准，他们有资格晋升为中层综合部的副主任、生产部的副所长、技术部的主任工以及市场部的办事部主任。
例如，中层中的综合部主任、生产部的所长/主任、技术部的副总工、市场部的区域总和工程部的工程经理，他们都希望晋升为总监层，必须要经过院长助理岗位的历练，此处就可以设置任职标准“作为总监层的干部，他们必须拥有超过一年的院长助理的工作背景”。
在储备层进行干部培养的过程中，综合部的助理主任/主管、生产部的助理所长/主任、技术部的副主任工以及工程部的专业经理可以进行横向的岗位轮换，通过多岗位轮换可增强干部综合管理能力与全局视野。
（5）人才全景图画法等
人才全景图实际上是对公司内部员工职业成长模式的综合总结和提炼，建议其结构应该是粗略的，而不是过细的，同时标准也应该是细致而非粗糙的。在画人才全景图的时候，应该进行系统的考虑，引入人才发展的最优实践经验，企业的用人导向等等，将其凝固在制度上，流程上，起到指导作用。
首先是理清组织架构和岗位级别的对应：应理清职位的升迁、降级和横向调动，集团化企业中，也需理清总部和分子公司的级别。
二是最优实践经验萃取——最优实践经验萃取一般以结构化访谈方式对目前企业本土发展的高管——各个领域高级他人才的发展历程进行记录，统计和分析，通过研究，我们确定了人才发展的各个序列规律，并以各个岗位的任职时间作为一个周期性的节点，按照任职时间的先后顺序将各个点串联起来，从而形成了具体的发展标准。
基于经验的结构化访谈可以使用BEI（行为事件访谈）方法，并围绕以下几个核心问题进行:
●回忆和叙述你在职业生涯发展中依次经历过的职位、每个职位的任期；
●回忆一下你每一次岗位变动的主要动机，比如个人申请或组织安排、所处的内外环境如何、你当时觉得主要有客观原因或主观原因等等；
●请阐述您在不同职位上的核心职责以及您当时所取得的显著成果；
●要求你提炼出每一次升迁或者岗位变动的背后都是什么原因导致的、表现出什么样的特点；
●你觉得自己职业生涯发展的历程有可复制性吗，没有可以复制的话，哪一个环节或职位的升迁，调整没有普遍性？

三是引入企业发展导向——企业以服务客户来创造价值，职能部门与机关以服务业务部门来创造价值——为了得到升迁就得了解第一线，了解经营情况，而不是让那些不会打仗的人坐着指挥机关打仗。将一线实践经历引入职业发展路径势在必行，特别是晋升管理序列一定要具备基层成功经验。各大公司如银行和地产公司在培训管培生时都是从第一线开始的，通过锻炼并被证明符合条件后才能继续晋升，是把企业发展导向移植到员工的发展路线中去。
在完成上述步骤后，勾画出人才全景图的框架，界定标准并绘制出“经纬路径”.企业整体人才全景图已经形成，随后的人才发展，招聘选拔和职业规划等工作，均已具备依据。

2、人才全景图为职业生涯规划提供了依据
人才全景图包括企业内所有的岗位、岗位任职标准及岗位发展的“经纬网络”（这个职位接下来可以纵向提升，也可以横向轮换，哪些职位可以提升或者轮换到这个位置），可以说，当人才全景图清晰时，任何员工都能找到自己今后的发展方向，从而为其职业生涯规划打下基础。
在进行职业生涯规划中，存在着两个不同角度，一是有组织地、有针对性地进行人才培养和发展规划，二是人才按照发展路径进行自我发展规划。
（1）企业侧的专项培养计划
企业依据人才发展全景图进行职业锚测评，对测评结果进行人才盘点与分析，以人才队伍规划为指导，编制短，中期人才成长及专项培养计划并将其落实到每年人才发展的具体任务中。
职业锚测评：就是对人才的个性特质，工作技能，职业兴趣，团队角色，工作价值观进行系统测评，可以判断出人才将来发展的潜力以及职业兴趣及成绩；
人才盘点：通过对能力，价值观和业绩三个维度进行全面盘点来判断人才群体进一步成长的路径，比如培训能力，优先晋升，向上培养和持续观察等等、启动退出等等，这些优先提拔与向上培养均属人才发展的具体任务范围；
中长期人才专项发展项目包括：人才规划、人才盘点和人才发展目标，其中中长期人才专项发展工程按照不同层次包括了针对新员工的常规培养计划、核心骨干快速成长方案，基中高层干部专项提升方案以及专家级人才推举方案，从分类上看有管理类，职能类，技术类，市场类各一线专项开发项目；
年度人才发展计划——面向中长期的人才专项发展项目，实施是当年的人才发展计划，具体体现在课程培训，轮岗培训，导师制培训，赛练结合培训和行动学习培训。
（2）人才侧的自我发展规划
人才发展是以组织需求为导向，并应在组织总体布局下确定具体任务。因此，制订中长期人才专项发展工程及年度人才发展计划，需要站在组织角度而不是人才角度。
人才全景图也鼓励人才侧自我发展，通过“学生兵至总经理”的发展路径，人才可以根据自身的兴趣爱好和职业倾向，积极参加本单位人才发展工程还能毛遂自荐成为其职业生涯管理第一责任人。
人才对自我发展规划的参与可从以下几个角度着手。
客观地分析，了解自己的能力，潜能；
熟悉企业的职业生涯管理体系，并在专业导师和业务条线领导的指导下，制订职业目标和规划；
在岗实践、根据职业目标和规划进行学习提升、争取咨询；
主动，积极地参加公司的培训培养。
组织资源有限，培养资源应特别偏向核心人群，所以对企业不同类别的人应采取不同的培养策略，即为核心人群制定清晰的胜任标准，重视对高潜力人才的选拔和重点培养，运用各种手段对人才加以训练，历练和审视；为了鼓励企业全体员工持续自我进步，我们致力于完善他们的人才发展基础设施，这包括提供职业发展路径、设定任职资格标准和绘制人才全景图等措施。
1、组织发展上注重优中选优
组织层面人才发展按照优中选优、选拔性培养、针对性开发、加强过程考察和动态退出机制、优胜劣汰等原则进行。
在企业核心人才培养方面，以管理序列为对象，不仅注重在职干部匹配程度，更注重对干部潜力的考察，也就是同时注重冰山之上显性的学历，经验和知识，以及冰山之下的激励，特质和价值观。对于专业技术，职能类和其他序列来说，重点放在任职资格标准上，特别是显性化结果标准上，有所贡献，有所建树，在群体中崭露头角者就进入核心人才专项培养阶段，而不必去审视他们的潜能。

以核心人才队伍为对象进行专项培养方案设计，一般由5个关注重点组成:
一，抓“好苗子”的挑选：挑选比努力更重要在倾斜资源，大力培育前，应先将现有人才队伍中高潜质职工挑选到专项计划内，避免大水漫灌；
二是重视培养的针对性：对选拔出来的高潜质人才，应采取人才测评的形式，理清他们目前能力状况和目标要求的距离，确立明确的培养目标和相应举措，避免一刀切；
三是重视最优实践经验复制，遵循成长规律：人才成长本身就有规律可循，基本上需要在哪个阶段就完成哪些工作，专项培养不外乎缩短这个流程，降低成长障碍，而不是揠苗助长等。在制定专项培养方案前，有必要采访序列中现有的优秀员工，归纳其成长规律并模拟出真实的职业发展历程来设计专项培养方案；
四是重视各种培养手段综合运用，做到训战结合——人才培养可以选择各种手段，而不只是课程培训。不同能力短板所应用的培养工具也不一样，比如行动学习有助于提高团队凝聚力和问题解决能力；导师制对传授思想和转变角色都有好处；在岗实践，有利于提高岗位胜任力，等等。制订专项培养计划要整合各种手段，在知识，技能，能力和角色认知上加快发展。
第五、所有的培训都必须进行考核：通过在培训过程中建立考核、退出等管理机制，可以最大限度地降低“培养失败率”。许多企业的培育异化成福利或流于形式，职工被动受训，造成资源浪费。建立与之相适应的培训管理机制，例如在培训过程中加强阶段性考核，把能力提升结果与晋升联系起来以及建立岗位认证机制都有利于促进培训效果的提高。

2、自我发展的规律是按图索骥
个人层面上的成长是指员工根据企业出台的各项政策自己申请和参加组织性培养或者通过独立学习晋升职级、沿人才成长全景图进行职业生涯进阶的过程。以绝大多数人群为对象，在组织层面上应该做如下基础性工作:
一是完善人才发展基础设施建设，精心设计职业发展通道，任职资格标准和人才发展全景图等，同时进行广泛传播，以保证管理者会用和员工听得懂。定期进行任职资格评审并给予职工能力提高后待遇兑现。以树立典型和举办“产学炼赛”为抓手创建学习型组织。
二是专项培养中要注意机会均等，专项培养可以加快员工的成长和成才速度，选拔时要遵循公开，公平和公正的原则，还要对专项培养计划进行动态管理，对不合格者进行撤职和再选拔。