来源丨老张说 口述|欧德张 

今天我们的话题是“如何打造HRBP体系”。

HRBP（Human Resource Business Partner），即业务伙伴。阿里算是国内比较早建立HRBP体系的企业之一（在阿里，HRBP被称为政委），其落地的方式方法我认为很值得借鉴，所以我会引用一些阿里的案例来详细说明。

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阿里政委体系的缘起

阿里巴巴的政委体系是2004年由马云牵头，邓康明落实打造的一套具备阿里特色的人力资源管理体系。

当时的背景是：

1.当时阿里业务的处于快速扩张的阶段，越来越多不同教育背景和工作经历的人加入阿里，原有的粗放式管理越来越不适应公司的发展，团队的凝聚力出现减弱的迹象。

2.互联网行业变化非常快，但市场上标准化人才缺乏，亟须内部做好人才梯队建设。

3.公司层级增多、跨区域发展，管理难度加大。

马云从军旅片《历史的天空》中的政委体系中得到了启发，由邓康明主导，模仿中国共产党的政委体系，在阿里也设置了政委体系，负责组织价值观、愿景、使命的落地，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作，解决企业文化传承和干部培养的问题，保证企业的长远发展。

02

HRBP和传统HR的区别

HRBP和传统HR最大的区别有好几个：

一是组织结构不同。

HRBP的工作是和业务leader搭档管理整个团队，一般来说比业务leader低半级，通常有两条汇报线，一条实线、一条虚线，实线是向更上级的HRBP汇报，虚线是向业务方汇报。

二是工作职责不同。

一个业务团队的HRBP就是一个微型的人力资源部，所以招聘、培训、员工关系、绩效、薪酬管理、文化建设，这些事情都要做，对HRBP的要求是一个通才。

当然HRBP也需要别人的支持，比如请外部专家做薪酬结构的设计，请第三方人力资源公司来做一些基础的人力资源事务，这样HRBP才能更好地去完成工作。

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HRBP的角色定位

一家企业要落地HRBP体系，非常重要的一点是要先做好HRBP的角色定位，定义HRBP到底要在哪些领域工作。

阿里对政委的定义，经历过两个不同的阶段。

第一阶段对政委的定位是四个角色：

一是关于“人”的问题的合作伙伴。政委配合业务经理打造高绩效团队，一起解决“人”的相关工作。

二是人力资源开发者。政委要做人力资源的增值工作，甄选优秀的主管，培养优秀的干部。

三是公司与员工之间的“同心结”和桥梁。政委承担的是一个上传下达的角色，创建互信的企业文化，激发员工对公司的热爱，还要关注员工的心态变化和成长。

四是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。政委要充分了解企业发展史和企业文化的内在精神，通过各种方式将它们传达给员工。

到了2015年，随着阿里业务的多样化、生态化，对政委的要求也做了升级，变为：懂业务、促人才、推文化、提效能。

其中，促人才和推文化，这两个跟以前是一样的，只是说法变了，懂业务和提效能则是新的要求。

懂业务就是要有业务判断力，具备和业务搭档进行对话的能力；能够从业务视角看组织，识别关键问题和推动组织变革。

提效能就是要不遗余力地提高团队人效产出，涉及组织结构设计、业务流程的梳理和再造， 激励与奖励制度的设计等等。

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HRBP的素质模型

HRBP需要具备哪些素质？我把阿里的标准跟大家讲一讲，并不见得一模一样，但是可以作为参考。

第一，懂业务逻辑。这样才能跟业务方进行比较好的对话。业务逻辑就是以客户为中心的业务链条的梳理，包括获取客户信息、跟进客户、促成交易、产品/服务交付及售后，整个业务链条是如何运作的，都要清楚。

第二，有客户感知，以客户为导向。

HRBP要清楚地了解客户跟客户价值，才知道如何作用到员工的个体层面，知道如何指导他的成长。

第三，懂内部系统流程。

上次我跟黄建东老师直播连线的时候，她说的一句话我特别印象深刻，她说：有些公司的制度特别费人。流程搞得特别的繁复，貌似安全有效，其实没有必要。

所以HRBP要对内部系统流程有敏感度，有优化的能力。

第四，具备一定的专业知识。招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效、文化建设与传承，最基本的专业知识都需要知道一些，HRBP是通才。

第五，问题分析与解决的能力。这项能力其实是任何岗位都是需要的。

第六，识人心、懂人性。HRBP最核心的工作还是跟人打交道，所以这项能力特别重要。对于这一点，阿里有一个16字的理解，叫“动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法”，还蛮有意思的。

写在最后

不是所有的企业都要建立HRBP体系.HRBP体系比较适合业务分散度较高，或者500人以上规模的企业。

而HRBP体系在企业里落地，首先要确立一个非常重要的事情就是，我们是否真的那么重视人，是否真的愿意把重要的岗位给到“人”的负责人，也就是我们通常说的HRD，或者CHRO（首席人力资源官）。“人”的负责人应该是企业里的二把手。