高效，几乎是每个企业或团队经常都在探讨的问题，而真正能做到高效的企业或团队少之又少，高效的管理者更是寥寥无几。

在给客户做咨询的过程中，我发现很多问题，本质上是管理者的问题。

做管理，千万别搞形式主义，否则只做表面功夫，就拿不到真结果。

老板们还有一个痛点：辅导管理者，最怕遇到自认为正确的人，因为改变他太难了，他们是理论的巨人，行动的矮子，看不起笨功夫，总想找捷径。

为什么有这样的情况？下面具体说。

— 1 —

低效管理者的特征

1、不思考，拿来就用

某公司运营团队总监，学完蹲马步课程后，想落地绩效管理体系，刚尝试了三个月，他下面的主管和明星员工都陆续离职了。

老板很困惑，计划落地的时候，运营总监响应最积极。而且，在公司管理层会议上，这个总监每周都在汇报进展，听起来很顺利，没想到是这样的结果。

了解情况后，老板发现运营总监只是表面功夫做得好。所谓的落地，就是告诉团队怎么做，没有跟踪过程，更没有反馈辅导。

比如说定绩效目标和考核，都是总监自己定，直接让主管签字确认。在多项绩效目标中，业务目标占比90%。

有个主管觉得考核维度和目标要适度调整。因为做创新业务的人，如果绩效目标和成熟业务是一样的，以业绩定成败，自己肯定垫底。

绩效面谈的环节，运营总监根本就不了解创新业务的逻辑和流程，没有和主管沟通找共识的想法，主管觉得没被领导和公司认可，选择离开。

这种形式化的落地，只会伤害团队积极性。他根本没有思考绩效管理的目的和背后逻辑。逼走员工的不是考核，而是形式化的管理方式。

对于管理者来说，绩效管理是个拆解和传递目标、与员工达成共识的好机会。如果你意识不到这点，很容易掉进形式主义的陷阱。

2、没耐心，没有长期思维

某销售公司，有个小组业绩经常垫底，主管是典型的苦劳型管理者。几乎每天加班到11、12点。

老员工说自己不擅长做陌拜，这个主管就一直陪着去，员工关不了单，主管就去帮忙关单，每天行程满满当当，就是不出业绩。

这类管理者让老板很无奈。他们从早忙到晚，几乎天天加班。团队有事第一个冲在前面，也很护着下属，他的辛苦全公司都看在眼里，但就是不出成果。

我的观点是，苦劳型管理者，本质上是在搞形式主义，不管他看起来有多忙碌。这很残酷，但很真实。为什么？

看到员工不会做，就自己完成的领导，只会把员工越带越废。

管理者应该有长期主义思维，而不是只想着解决短期问题。

对于管理者来说，辅导员工其实更消耗时间和精力，自己完成反而更简单。

所以，不愿意在员工身上花时间的管理者，是在搞形式主义。

德鲁克说想要管理卓有成效，就要把整块时间、精力花在重要的事情上。

管理的本质是带着团队拿结果，通过结果培养人。不培养、提升团队水平的管理者，即使再辛苦也是表面功夫。

做管理是成人达己。成就别人要日复一日的坚持，如果没有长期思维，管理动作大多是无用功，团队也越来越浮躁。

3、看待问题不全面

先讲一个故事：

农场主养了一群火鸡，每天上午11点喂食。

火鸡中的科学家通过一年的观察，发现这件事，就在感恩节早上宣布这个规律：农场主会每天上午11点来喂食。

不久后农场主又按时来了，但他没有给火鸡送来食物，而是把火鸡抓走变成食物。

如果管理者站在自己的视角，会产生很多认知偏差。

当你的视野和思维受到局限时，就无法跳出自己画的圈。

结合实际管理场景，如果管理者看待问题很片面，就是导致本位主义。虽然屁股决定脑袋，但做管理是为了双赢，本位主义只能带来内耗。

比如说，市场部负责一个大项目，需要销售、运营和产品、人力资源等多部门协同配合。

现实情况是，很多部门老大在启动会上积极响应，在实际执行过程中，还是以完成本部门目标为准，协同这件事靠后，导致项目推进艰难。

别人愿意配合你到什么程度，和这个部门老大有没有全局思维，看问题是否全面有关，很多项目执行不到位，就是这个原因。

看待问题不全面，还会带来一个危害：管理者在做事时比较简单粗暴。

比如看到别的团队业绩好，就会学习这个团队某种做法。比如说看别的团队加班，也强制要求自己团队加班……

管理的难度，在于要面对复杂场景。对业务的了解程度、人性等各种因素交织，容易影响你的判断力。

想要避开形式主义陷阱，把精力时间用在有价值的地方，不妨在做事之前，问自己几个问题：

1、是否了解、思考过其内在逻辑？

2、在一个月、一年、三年甚至十年后，是否还会做这个决定？

3、你还可以从哪些视角审视这个问题？

从我自己的经验看，做管理没有捷径，就是要做笨功夫。把管理基本功练好，与其羡慕别人会一万种腿法，不如把一种腿法练习一万次。

— 2 —

高效管理者的三大技能

作为管理者应该具备什么基本技能，或者说基本能力。我比较赞同美国管理学者罗伯特·卡茨的观点，即有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。 这三种技能是管理者必须掌握的最基本技能，因每个人的工作性质、职位高低不同，所占得比重不同。

1、技术性技能

指使用某一专业领域内有关的流程、制度、方法和知识来完成组织任务的能力。它强调的是专业知识的掌握程度及运用专业知识的能力，也可称为专业能力。如企业中的工程师、技术员、技师、科级及以下的基层管理者都属于技术技能为主的人员。他们首先应熟练掌握本专业的理论知识及实践操作。能够指导本岗位人员从事具体的操作工作，能够解决工作中遇到的技术问题，其次是进行技术管理工作。能够起草专业管理制度、能对岗位人员进行培训；能够实时掌握前沿技术，并应用在实践工作中；能对本专业的发展提出长期的规划建议。

2、人际性技能

人际技能是指在组织中与人共事、与人沟通、激励别人的能力。不仅是表面上的人情关系，他重点强调的是人员的整合能力，即怎么能够管理好各类人员为我服务，包括上级、平级、下属及组织外的相关人员。由于管理者主要是通过别人来做事，必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励，所以各个层次的管理者都必须具备一定的人际技能。

3、概念性技能

是指管理者面对复杂情况能够站在公司的高度进行分析、判断并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力 ，他重点强调的是战略思考能力。管理者可能在技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性、全面地分析信息，也不会成为一个卓有成效的管理者。对于高层管理者来说，从复杂的事物中整理出清晰的思路和策略是关键，让“复杂问题简单化”，让所有人理解。