绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较

绩效管理自从进入国内，已经被很多企业采用，有的企业对绩效管理非常推崇，认为绩效可以有效的衡量工作结果，管理员工;有的确避之如蛇蝎，认为绩效管理会破坏公司氛围，影响员工积极性……忽视不同企业管理者对绩效的看法，单独看运行绩效的企业，也会发现绩效运行的过程中会有各种各样的问题，各部门、不同的人对绩效也有不同的意见，对绩效不满意、有意见的比比皆是，那么员工绩效存在的不足和建议有哪些呢？

1、共同*共创*共享

员工为什么不满?究其根本原因，是因为员工认为绩效管理对自己不利，是为了“少发工资”、“管控员工”等，因为绩效指标制定的过程中制定者没有和员工就绩效考核的各项指标达成共识，会产生“这是你给我的，而不是我想要的”的感觉。在团队中，有三个“共”：共同、共创、共享，这就代表着绩效要有共同的目标，一起为了实现目标而奋斗，对实现目标的结果可以一起分享，如此才能激发将组织中的各部门、各岗位的员工“拧”在一起，朝着共同的目标前进。

2、程序公平

绩效管理绩效管理程序，关于绩效管理的流程步骤，主要的具体步骤有： 设定目标、绩效计划、 绩效实施、 绩效评估、 绩效反馈、 绩效结果应用。而绩效管理要想达到程序公平，就要保证绩效每一个程序都是公平的，因为程序的公平比结果公平更重要。

3、人际公平

人际公平代表着每个参与绩效评估的人不因为与被考核者的关系亲疏等而对绩效出现不一样的结果。不能因为A和B关系好，就给B高分，和C的关系差就给C低分。否则绩效管理就会让企业中变成各种各样的“帮派”，并且会因为关系“亲疏”造成各种不平等的上下级关系，引发企业的内部矛盾和内耗，从而造成不良影响。

4、结果公平

绩效考核的结果一定是要公平的，虽然一般来说做到程序公平、人际公平就能做到结果公平，但是一定要时刻把公平记在心里，不因部门、个人等各种因素而对绩效考核的结果进行人为变更，不能因为觉得成绩高了就减点，成绩低了就加点，因为这是对另外参与考核的人的不公平，长此以往会降低员工对绩效的信任感。

如果企业已经开展了绩效管理，那么一定要确保绩效各个过程和结果的公平性，营造一个公平的竞争、共享环境，让绩效管理真正的发挥他该有的作用!

二、如何做好绩效管理

一）、建立正确的绩效管理模型

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

二）、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

三）、激励机制建设需要注意问题

1）激励内容和激励方式要恰当

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的。

在激励方式上要以正激励（奖励）为主，同时不能忽视负激励（惩罚）在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以“Y理论”假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企业还是行不通的，加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策，还是非常必要的。

2）员工绩效目标要合理可行

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标会使员工丧失信心，即使再强的激励也会大大降低效用。

3）管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励、惩罚方面，企业一定要注意组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现，会使员工认为即使完成了目标组织也不会给予奖励，即使没有完成目标或者工作出现重大失误，组织也不会给予惩罚。员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，员工才会为组织目标的实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

四、卓越绩效管理体系特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题。

缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；

与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；

不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。

绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

归纳起来，卓越的绩效体系都具备以下基本特征：

1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制

绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。

建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。

2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通

系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。

系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。

3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本

绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。

绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。

卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。