麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

面对全球经济持续衰退的趋势，麦肯锡7S模型如何帮助企业应对经济危机？

01

追求卓越

从第二次世界大战到20世纪70年代末，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：

结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、“Z理论”、“日本经营的艺术”等说法。美国的管理学家开始努力寻找适合于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士——汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼，取得了管理学上的重要突破。由于长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。在这之后，他们又以获利能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些成功企业的一些共同特点。他们把这些共同特点编写成了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书。该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出的。该模式认为，一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标（这7个概念的英文表述均是“S"打头，故称“7S”），其中结构和战略是硬件，其他五项是软件。

“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是7S管理模型所追求的最高境界。

麦肯锡公司的创始人麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，也是企业科学管理的倡导者，泰罗的科学管理理论对他管理思想的形成有着重要的影响。因此，麦肯锡公司的管理思想有着深刻的思想渊源和灵魂，而麦肯锡的7S模型就是其管理思想的集中表现。

02

软硬兼施

7S管理模式的核心内容就是“系统性思维”，即企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，他们是：

一、硬件分析

战略(strategy)

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度(Systems)

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

二、软件分析

风格(Style)

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观(Shared Values)

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员(Staff)

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

也就是说，企业仅明确了自己的战略，以及一些深思熟虑的行动计划是根本行不通的，因为企业难免会在战略执行过程中产生失误。因此，战略只不过是其中的一个要素而己。

在7S模型中，企业成功的“硬件”通常是指战略、结构和制度，“软件”即指风格、人员、技能和共同的价值观。

麦肯锡的7S模型给世界各国的经理们提出的最重要忠告就是，软件和硬件同样重要。只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，才能保证企业人力资源管理战略的有效实施。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出，一些公司长期以来一直忽略人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等等，其实这些都可以加以管理，这些都直接关系到各公司的成败，是不可以轻易忽略的。

03

战略致胜

战略是企业根据内外环境及可取得资源，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行的一种总体策划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业作为独立的商品生产者和经营者，是市场的主体。为了能更好地适应环境的发展变化，首先必须对环境作出正确的判断，进而采取相应措施，因此，我们必须要求企业对自身未来的经营活动作出总体的规划，制定出企业战略。

美国管理学家威廉·纽曼和詹姆斯·洛根的研究表明，企业战略应当注意企业的基本方向、主要步骤和压倒一切的优先项目，这些项目包括：

确定企业的产品、市场领域；

确保企业具有与众不同的优势；

确定主要步骤；

建立用以衡量成效的标准。

企业战略是为企业长期的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策。它包括战略目标、战略步骤、战略重点和战略实施等内容，并以战略规划的形式表现出来。

企业战略的类型，如果按照其内容和范围划分，可分为企业总体战略、职能战略(如人事战略、生产战略销售战略、技术战略、财务战略等)和方法手段战略(含研究开发战略、协作战略、合并和收买战略、集团化战略、分散化战略)。

若按其特点来划分，可分为扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。这些战略类型都或多或少地影响企业的发展。

企业战略这一管理理论在20世纪50年代到60年代就已形成，在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，发达国家的企业经营者不断总结自己经营管理的实践经验，逐渐把军事上的战略思想运用到企业经营中去。

1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年则达到了100%。日本一家机构在1967年曾进行过专门调查，在80家日本大公司中，99%有战略规划。

美国的一项调查表明，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最耗时、最为关键、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功必不可少的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

美国企业的经营管理，先后经历了从生产管理、经营管理到战略管理三个阶段。在进行战略管理的过程中，不但要注重企业战略的制定过程，也要注重企业战略的实施过程。

制定企业的战略就意味着确立了企业的经营哲学，也使企业员工在经营活动中有了共同的理想、目标和语言，从而使各个部门和单位之间的协调和沟通变得更加容易。企业战略的制定主要是由最高领导者结合环境的情况，在长期经营实践的基础上制定的。如果领导者对长期战略坚持不懈，就能对事业的发展提供可靠的保障。

比如，麦克唐纳快餐公司确立了“质量、服务、清洁、价值”的经营哲学，并长期的坚持不解，从而使餐馆以高质量的快餐和优质的服务闻名于世。

初步选定企业的战略方案后，就要对战略加以组织实施。具管理过程主要包括以下两个方面：

1.调整企业组织系统，因为企业战略是通过企业组织系统来实施的。

2.建立战略实施的保障系统，以激励全体员工团结一致，实现战略目标。

04

晴天打伞

战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。

在20世纪50年代末期，通用电气实行的是简单的事业部制，但在此同时，很多企业已经开始从事大规模的战略经营了。

到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。

在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，简单地说，它是企业组织的构成形式。企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素都是组织结构的重要内容。它将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作的一个有机整体。

由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现“简单明了”是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员很少，常常可以看到一个不到100个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

在美国，3M公司是最具有创新精神的公司。在3M，一个人只要参加新产品的开发工作，他在公司里的职位和薪酬就会水涨船高，即使一开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，他就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到500万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，从而促进了企业的发展。

05

以人为本

许多企业家发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门享有充分自主权，同时又固执地遵守着几项陈旧的价值观。

因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格当作自己的责任。即人力资源部门应该成为企业中的一面旗帜——把自己定位于企业风格的建设者和推动者。

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动时，战略才可能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

企业成员共同的价值观念具有导向、约束、激励及辐射作用，可以激发全体员工的工作积极性，统一企业成员的意志和目标，齐心协力地为实现这些目标而努力奋斗。这就需要企业在准备战略实施时，通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重领导层和执行层的沟通，使得高层制定的战略能够得到顺利、迅速地实施。

同时，战略实施还需要有充足的人力资源，有时战略实施的成败取决于有无合适的人员去实施。

实践表明，战略实施的关键是人力准备。IBM遵循的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信，不论员工职位高低，都是产生效能的源泉。

所以，企业在做好组织设计的同时，需要配备符合战略思想的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

如IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐；麦当劳的员工都十分有礼貌，他们为顾客提供微笑的服务。

执行公司战略的过程中，需要员工掌握一些必备的技能，这些技能主要通过严格、有效、系统的培训而形成。松下幸之助认为，每个人只有经过严格的训练，才可能成为优秀的人才。在运动场上驰骋的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，而是长期严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋，也可能无从发挥。

麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素，其中既包括“硬件”要素(战略、结构和制度)，也包括软件要素(风格、人员、技能和共同愿景)，它要求企业不仅要注重硬件，更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素，而这些因素都与企业的成败息息相关，是绝不能忽略的。所以，只有在软、硬件很好协调的前提条件下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各种因素，坚持在“软、硬”以及相关的7个要素上下功夫，使之有效协调，成功实施。