人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没时间等。但是人才市场的流动性却极大极快。因此，招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。为了更好的解决这个问题，大多数企业会选择做人才梯队建设：建立各级人才继任计划，满足公司持续发展的人才需求；完善职业发展通道和任职能力体系，以此发现、培养和稳定核心人才，从而建立起企业内部的人才供应链，达到令组织不断获取人力资源的目的,那么如何加强人才梯队建设？

一、实施人才梯队建设的三个必备条件：

1、具备清晰的人才理念：基于公司文化与人力资源发展战略而形成的人才理念

1）基本理念决定人才需求

（1）基本信念：视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模型）

（2）表达的价值：战略/目标/机制/制度/哲学（表述性解释）

（3）表象：行为/组织结构和流程/形象

2）文化倾向影响人才理念

四象限分析法，横轴灵活性-稳定性，纵轴内部关注-外部关注

（1）第一象限（灵活性+内部关注）：参与性和兼容性强——授权员工、团队导向、能力发展

（2）第二象限（灵活性+外部关注）：适应性强——组织学习、顾客至上、创造变革

（3）第三象限（稳定性+ 内部关注）：一致性/连续性强——核心价值观、配合、协调与整合

（4）第四象限（稳定性+外部关注）：使命感强——愿景、目标、战略方向与意

2、具备完备的关键技术：任职资格体系、胜任力模型、任职能力评价、人才成长路径、培训发展体系、人才梯队管理

3、明确梯队建设的核心内容：人才规划/盘点、人才标准、人才评估甄选、人才培养、培养效果评估、人才发展

二、人才梯队建设的实施方案

1、明确人才梯队战略

通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规模化、高效化的发展战略，保证公司永续经营。

2、搭建人才梯队建设模型

金字塔模型（自下而上+双维度），每一层都有对应的梯队人才库。

1）维度一——评估评价维度：任职资格体系、梯队人才标准、领导力模型、绩效考核、评估

2）维度二——培训开发维度：培训体系、知识管理体系、轮岗交流、人才成长

3、梳理人才梯队建设实施步骤

1）进行人才分析、评估

2）制定继任计划

3）实施培训开发

4）进行人才考评，并以考评结果为依据进行人才调整、任用

4、人才梯队建设八个步骤

人才梯队建设八个步骤为：第一步，人才要盘点；第二步，构建胜任力模型；第三步，建立人才任职资格体系；第四步，人才职业生涯规划；第五步，建立人才测评系统；第六步，建立人才梯队资源库；第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案；第八步，人才梯队建设管理。

第一步，人才要盘点

根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队

超越绩效—战略性人才梯队建设

战略性人才梯队建设课程，回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智；所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。

第二步，构建胜任力模型

胜任力模型

成功建立企业的胜任力模型

近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力胜任力模型的开发与应用课程，胜任力模型的开发与应用课程培训，是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价，对管理中的各项实践工作。

让企业人才辈出—企业战略的人才梯队建设研修班

第三步，建立人才任职资格体系

为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格

高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧课程培训，内容涉及高效招聘与面试技巧，无领导小组讨论的实战技巧，岗位分析与任职资格设计，薪酬调整策略

第四步，人才职业生涯规划

人才职业生涯规划

路在脚下：职业生涯规划

职业生涯规划课程从人生的意义着手，通过的大量案例分析、活动参与及小组讨论让学员切身体会和感受职业规划在员工个人生活中之重要性，提升员工的责任感和团队凝聚力

第五步，建立人才测评系统

人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。

第六步，建立人才梯队资源库

通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案

进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

第八步，人才梯队建设管理

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

三、搭建梯队人才库

1、梯队人才库建立的标准及原则——岗位继任计划：

1）公司内部缺少，外部总量稀缺

2）市场上获取的难度较高

3）可替代性低

4）培养周期长，不容易培养和复制

符合两条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例：管理类不低于1:3；技术类不低于1:2；其他类不低于1:3。

2、库中人才管理机制：

1）是否能提升组织绩效

2）如何激励

3）是否也要设立后备人选

4）入库培养是否能达到个人发展目标

5）培养如何与管理活动衔接（比如融入绩效考核、主管推荐等活动中）

6）是否需要脱岗

3、配套机制：

1）职业发展方面，避免带好徒弟饿死师傅现象；

2）激励方面，包括人才梯队、导师、用人部门的激励等；

3）拓展外部人才渠道，吸引外部人才；

4）内部留人方面，如形成尊重人才、真正关心人的文化，完善薪酬福利体系、评价体系等；

5）人才梯队的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度；

6）其他配套，如主管必须有后备人选后才能晋升或调任，每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩......

7）其他，需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。