对于阿里巴巴、阿里HR，其实一直有两极分化的评价，有人羡慕、有人不屑，羡慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界传说中的一些故事 —— 所谓的“月饼事件”，“闻味官”，“生杀大权” 。

那么，阿里的HR和传统意义上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差异？我们也许从这几个方面可以一探端倪。

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为什么阿里的政委（HRBP）

组织影响力这么大

初遇阿里的政委，最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中，提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是他们对业务的深入了解。

在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。

有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”，这些HR整天整月整年地和业务混在一起，自然会和传统HR有些不同。

在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作，围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。

无论是做招聘、做绩效、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。

正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。

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阿里的HR是如何做到懂业务的？

早期的政委大部分是业务出身，业务做什么政委都很懂，这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。

后面集团业务不断扩展，政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队，这时才出现“懂业务”的需求。

当时也没有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：

业务的周会月会必须参加，会议下来大量访谈，了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。

2010年之后集团组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”

业务怎么样？评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；

团队怎么样？评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。

通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。

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懂业务还不够，帮业务才可以

之所以阿里的HR有地位，不只是“懂业务”，更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。

为什么政委体系能够在业务线上扎根，早期的政委功不可没，他们从业务骨干转型HR，在业务leader旁边一手抓团队，一手抓绩效，有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力，这些业务的改善提升，才让政委体系得以立足、扎根。

现在的政委不用像前辈们那样冲在前面，但是业务遇到困难挑战的时候，政委会用到各种阿里HR工具紧贴着伙伴们给到支持。

1. 阿里HR的工具

（1）业务共创+通混晒—— 让一群人变成一个团队

一群人坐在一片工位上，未必就是一个团队，真正让他们可以产生化学反应的前提，是共同的目标，共同的愿景。

在互联网这种复杂多变的场景中，如何让大家能够做到“一张图、一颗心、一场仗” ，大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。

共创，在阿里是有特定含义的词，当初支付宝建立初期，来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险，都觉得对方没道理。

这时支付宝的政委求助OD团队，引入了共创会，让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标，也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。

而通混晒是一个土生的工具，在阿里这种生态型的组织中，不仅需要业务线单兵突进，更需要背后的火力支援和战术配合。

如何让这种协作自然地发生？

阿里的HR选择构建一个场景，让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持，并且在政委的引导下相互打通、相互配合，第一次做就发现效果远超预期，随后就成了常态化的战略落地工具。

（2）人才盘点+三板斧 —— 让团队“活”起来

每年五六月的时候，政委就要和业务主管一起开展人才盘点，马云经常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。

同样做盘点表、同样做九宫格，阿里的人才盘点最大的特色就是基于业务战略分析人才情况，同时要根据业务战略来review当下的人才策略（选用育留）。

针对管理者，阿里特别开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目，让管理者可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的管理行为，不只是把理论变成行动，更要变成本能。

在这个过程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好场子，还要在过程中关注每个个体的变化，及时给予辅导；还要能够在结束后持续跟进。

我们经常开玩笑的说：“做一次三板斧，这些管理者三天不能睡，政委是一个月都睡不好“。

2. 阿里HR的体系

阿里之所以能有这么多优秀的政委，优秀的业务伙伴，离不开阿里巴巴人力资源体系的支撑。

从时间线上看，阿里的HR人力资源管理体系不是顶层设计出来的，本质上是每年业务上有什么重点，HR体系就跟上去解决。

初期的绩效、文化体系，中期政委体系，后期打造了三板斧和集团OD体系，其实都是围绕当时的业务痛点在做，并不断沉淀和完善。

今天，这个体系已经能应对业务的快速变化和不确定性，能够提升团队、个人、领导者的能力，能够为阿里活102年提供体系化的保证。

所以阿里所谓的强势HR，是一批又一批冲在业务一线，为集团HR打出的一片天地的政委 ，同时也因为集团HR不断打造体系和工具，才能让政委不断提升，发挥出更大的能量。

可以说，如果没有集团HR提供的这些体系和工具的支持，阿里的政委是无法发挥这么大能量的，阿里的业务更不会一次次地实现突破。

所以说“懂业务”的HR不算什么，真正能“帮业务”的HR才了不起。

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