2009年，某个中国500强企业的副总裁来电邀请我参加其公司年会，并为300名中高层管理者讲一天课。我问她讲些什么为宜，她说我是知名专家，讲眼下中国企业关注的就行。因与她私交不错，我便答应了。

讲课前一天晚上到达驻地，一看这个为期三天的大会的议程表，我顿时傻了眼：在我“承包”的那一天的议程上，只有三个大字：“执行力”。

“我可是从来只讲领导力，不讲执行力的。”我向该副总裁抗议。

“可我们老板这两年只谈‘执行力’，他从来没用过‘领导力’这个词。您就帮帮忙吧。”生米已经煮成了熟饭，我再抗议也无济于事。

第二天早上，我准时出现在会场。面对300位中高层管理者，我首先发问：“在座各位都是带队伍的，少则十几二十，多则成百上千，对吗？”

“对。”

“你们董事长花这么大的代价把各位从各地请来总部开会、充电，他感兴趣的主要不是你们作为个体的具体执行能力，而是你们带领整个团队的综合指挥能力，对吗？”

“对。”台下又齐声回答。

“好，这种综合的指挥能力就是领导力。领导力的提升，是各位有效执行董事长的指令，带领团队完成公司下达的业绩指标的前提……”我按照事先准备好的“领导力”内容，在“执行力”的旗帜下讲了一整天。

台下就座的董事长一直不置可否，脸上一副深不可测的神色。下台后，副总裁告诉我，她整天捏着一把汗，因为董事长要是感觉谁说得不顺耳，他会随时上台取而代之，丝毫不顾人家脸面。

从表面上看，我的有惊无险似乎与善于做文字游戏有关。其实不然。回望过去，中国企业界原来是不讲“执行力”的。

“执行力”一词的流行，始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。

然而，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”。若“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业的领导人才是“领导者”？再看柳传志为该书所写的序言。

他说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。

至于作者本人，则开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作。”这样看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。

领导的主要职责是执行，而有效的执行需要得力的领导。

遗憾的是，大多数老板自己恐怕并没有读过《执行》这本书。他们在慷慨地把《执行》送给管理层让他们人手一册时，想当然地认为自己是老板，是决策者，需要的是领导力，而管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。

我遇到过一些老板，他们对执行力情有独钟，开口闭口“执行力”，会上会下“执行力”，这个词似乎成了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。

老板没有看到，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指都是指向他自己的：实际上，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。

我们从《执行》一书提到的三个方面来看。首先，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。要是我说中国99%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信。让我告诉你我的“亲身实践”。

几年来，我向上千名老板和高管问过同样的问题：“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗？”做出肯定回答的比例一般在20%左右。

我接着问：“假如我请贵公司高层中的十位领导即刻坐下来，发给每人一张纸、一支笔，要求他们在不交头接耳的情况下，把公司的使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的注释，你估计出来的答案会有多少个？”大家会心地笑了。

我的结论是：企业的每个领导都是有方向或战略的，但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下，大家执行的对象或曰内容都不清楚，强有力的执行自然无从谈起。毋庸赘言，这首先是老板的责任。

其次，管理流程、组织架构问题造成执行力低下。多年前，当我回国开始为华为、TCL等公司提供管理咨询服务时，国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。

今天则不然，很多上规模的民企已经有了明确的业务流程和组织架构，但老板也逐渐发现了这些玩意的真谛：它们本质上是用来限制老板的。

流程和架构使得老板难以随心所欲和朝令夕改，它们似乎天生就是老板的天敌。于是，出大钱邀请咨询公司来梳理流程和架构，首先跳出来抗拒制度、破坏规则的，往往都是同一个老板。

企业的运营，本质上还是依赖“潜规则”。各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的上级的偏好，甚至揣摩他们当天的情绪状态，执行的效率和效果怎么会好？这些年来，我亲眼见证了一些企业从“无法可依”到“有法不依”的转变，感叹不已。

最后，选人、育人不当，造成执行力低下。说到底，执行的主体是人，人的意愿和能力决定了执行的结果。韦尔奇当年把他的大部分精力花在人身上。

相比之下，我们的民营企业老总在选人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。

结果，弄得上上下下都不满意。而要当一个让民营企业老板满意的人力资源主管，其概率也就很低了。怪不得人力资源主管的跳槽率这么高！

不说那些玄乎的，实际点，就说钱吧。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的总裁还大有人在呢！一个规模几千万元的公司发展到了几十亿元，高管们的月薪一直在两三万元之间徘徊，你还衷心期盼他们有高效执行的意愿和能力？

一次，当一名老板振振有词地谈论他怎样教育下属要有主人翁精神时，我插问了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您还真期望大家把自己视为公司的主人？”老板的悟性很高，顿时不吭声了。

上述三方面的问题，可以认为是老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差，也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱，大家不妨见仁见智。但有一点也许是肯定的：一把手的问题是核心、是关键，不管你称之为领导力问题还是执行力问题。

最后，建议总裁读者在再次责怪下属执行力差之前，不妨先问自己几个问题：

公司有明确的方向和战略吗？若有，大家都认同吗？理解一致吗？

当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时，你期望下属“按规矩办事”还是服从你的意志？

你把多少精力放在“事”上，又有多少时间留给“人”？

当你反复证明你的下属确实能力低下时，你为什么还不换掉他们？

或许，你在无意识层面明白：公司执行力差的根本原因就在你身上。

来源：本文节选自《自我觉察：领导力提升的起点与终点》丛龙峰、张伟俊 著，经机械工业出版社授权原创发布。

本文执笔：张伟俊（“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务）

补充阅读：领导力五要素

领导力五要素有：感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力。

具体介绍如下：

1、感召力

感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：

(1)具有坚定的信念和崇高的理想；

(2)具有高尚的人格和高度的自信；

(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；

(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；

(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

2、前瞻力

前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：

(1)领导者和领导团队的领导理念；

(2)组织利益相关者的期望；

(3)组织的核心能力；

(4)组织所在行业的发展规律；

(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。

3、影响力

影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：

(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；

(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；

(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；

(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；

(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

4、决断力

决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：

(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；

(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；

(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；

(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源；

(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

5、控制力

控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：

(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；

(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；

(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；

(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；

(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。