华为在长期的人力资源管理实践中，明确了劳动是价值创造的主体、应获得优先分配的理念，确立了基于责任贡献进行价值分配、即多劳多得的原则，逐步形成并持续完善了组织激励来源于获取分享制、个体激励基于以贡献定回报、价值分配的杠杆与导向作用等价值分配机制，构成了华为商业成功与持续发展的重要驱动力。

“未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。

有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。”（任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

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组织激励来源于获取分享制

在人力资源管理实践中，华为逐步认识到组织的激励应来源于获取分享制，即任何组织的物质回报都来自于其创造的价值和业绩；基于获取分享制，华为逐步建立起并持续完善了业务经营与发展结果决定工资性薪酬包的机制，不仅能够合理地控制人力资源薪酬支出、降低公司的经营风险，而且能够有效地激发组织的活力、导向持续奋斗，支撑起华为的商业成功和持续发展。

1). 获取分享制

2018年，华为明确将坚持并持续优化获取分享制：在夯实各类组织的激励资源与所创造的价值间显性关联的同时，也要不断完善与发展获取分享制的新内涵，促进成熟业务更好地经营、帮助成长业务和发展初期业务更快地发展。

“对于公司成熟业务的获取分享制持续优化。要逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让‘多打粮食’的工作得到当期回报，也要让‘增加土地肥力’的努力获得合理收益；可适当引入追溯与追索等手段，识别因惯性增长而‘搭车收益’现象、纠正为短期收益而业务作假的行为，但追溯与追索要实事求是、基于场景、注意尺度，避免僵化追责而打击干部与员工创造价值的能动性。

建立并强化成长与发展初期业务的获取分享机制。对于成长和发展初期业务，可借鉴优秀实践、结合业务自身特点发展获取分享机制；可合理加大激励机会与资源向成长和新发展业务的一定倾斜，促进优秀干部与员工积极投身成长与发展初期业务，去建功立业。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））

华为采用获取分享制的价值分配方式，有效地平衡了公司与各业务组织之间的利益冲突、形成了“利益分享、风险共担”的利益共同体、命运共同体，促进了公司与各业务组织的多赢，达到了减人、增产、涨工资的目的。

一方面，能够有效地降低公司经营风险，公司只有获取了更多的经营收益、才会有更多的人力资源薪酬支出；

另一方面，能够更好地激发各业务组织的活力，员工只有为公司经营做出了更大的贡献、才能分享到更多的薪酬收入。

2). 薪酬包制度

基于获取分享制，华为对行政系统、代表处和业务群BG等不同业务组织，实施了差异化的薪酬包管理制度，导向了以客户为中心核心价值观、取得了良好的效果，其实践的经验、特别是其背后的逻辑，值得其他企业学习借鉴。

——利用近3年的薪酬包和经营效益等历史数据来计算当年的薪酬包，时间越近的历史数据权限越大、以保证业务的连续性；

——经营性薪酬包是由经营效益决定的，采取获取分享制、以分享收益，而且不同业务组织的经营效益目标和权重有所不同，以强化不同业务组织的努力方向、确保多打粮食：行政系统薪酬包与公司整体经营状况挂钩，代表处薪酬包与其自身实现的销售收入和贡献利润挂钩，业务群BG薪酬包与其自身实现的销售毛利和贡献利润挂钩；

——经营性薪酬包采用节约归己的机制，即人均效率提升产生的经营性薪酬包节约、可以转换为该业务组织当年的经营性奖金，以牵引人均效率的持续提升；

——战略性薪酬包是由公司开发新产品、开拓新市场、进行管理变革等战略需求任务决定，采取悬赏制、达成目标才能兑现奖金，以鼓励关注可持续发展、增加土体肥力；

——战略薪酬包采用节约不归己的模式，以确保对于未来业务竞争力的投入、支撑可持续发展。

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个体激励基于以贡献定回报

在宏观上不断改进组织激励获取分享制的同时，华为也在持续完善以贡献定回报的个体激励规则，能够更加系统地指导各业务组织在微观上确定员工的工资、奖金和股权等收入，较好地平衡员工的短期收入和长期收入之间的关系、激励员工持续地艰苦奋斗。

1). 薪酬要有市场竞争力

华为在咨询公司的帮助下，建立起了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理制度，并在人力资源管理实践中持续改进完善，以不断增强薪酬市场竞争力、吸引优秀人才的加入。

2017年，华为进一步加大对最优秀人才的吸引力度，积极参与人才的全球化竞争。

“针对应届毕业生中的优秀人才，能否先给个2%-5%的指标，定较高的薪酬，像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬，加大对最优秀人才的吸引；针对外部高端专家，要出台差异化管理机制，用特殊的方法管理。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要）

2). 奖金要基于价值创造

华为坚持员工的奖金要基于为公司创造的价值、只有靠奋斗和努力才能得到，进一步强化了员工挣奖金、而不是公司分奖金的获取分享理念。

“为简化管理、聚焦关键经营结果，消费者BG的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力和风险管理方面。消费者BG整体组织绩效目标的框架设计如下：

2020年，华为提出：各业务场景要建立作业标准线并形成机制，超额完成要有激励，逾期要“收利息”，通过利益分享、风险共担，进一步调动作战团队的积极性。

3). 股权要导向持续奋斗

华为认为：薪酬、奖金属于短期激励，是对员工当期贡献的分配、同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力，体现了以奋斗者为本的核心价值观；股权等长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，需要导向长期艰苦奋斗、形成命运共同体。

4). 小结

华为在以贡献定回报的个体激励规则指导下，较好地平衡了员工的工资、奖金、股权等短期激励和长期激励之间的关系，促进了更好地践行以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观。

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价值分配的杠杆与导向作用

华为在坚持以贡献定回报的个体激励规则的同时，还强调发挥价值分配的杠杆与导向作用，激励向创造了更多价值的绩优者和奋斗者倾斜，并逐步拉开分配差距、打破分配的过度平衡，激励员工长期艰苦奋斗、支撑华为的持续发展。

2010年，华为提出：人事体系薪酬的变革，要面对竞争激烈的生态环境做出反应，要更多地向奋斗者倾斜、向成功倾斜，让奋斗的员工分享胜利果实、形成你追我赶的工作氛围。

“我们一定要贯彻不同的业务岗位，职级是封顶的，不管你资格有多老，贡献不涨，薪酬不能涨。在一些全球化职位上，不仅要设计任职期限，还要有工龄限制，防止一些地区、一些岗位有长期的人才沉淀。

总之我们要按贡献拉开待遇差距，促使所有的人在任职期间必须努力。我们老是向左看齐，为什么不向右看齐？为什么不敢拉开差距？

但是我们不要再象过去的刚性薪酬那样的僵化，我们把薪酬分成多少段，这一段是岗位津贴，那一段是什么，你这个岗位没有了，这津贴就没有了。

所以我们向成功者倾斜，向奋斗者倾斜。在待遇上怎么改革？我们要更多的反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司十万多优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

2013年，华为提出职位职级框架应具有一定的弹性，要敢于破格提拔，通过打破平衡、来再造平衡。

“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。

打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。

灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”（2013年9月11日，常务董事会成员民主生活会纪要）

2014年，华为提出逐步实施岗位职级循环晋升，进一步激发各单位的争当先进。

“第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。

第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做‘岗位职级循环晋升’。

如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。”（2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

2019年，华为要求将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜、向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋、导向长期在一线作战贡献。

“要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。

过去组织体系和岗位称重是基于中央集权和中央管控，总体上是金字塔型的职级结构。

战时状态公司导向的‘村自为战’业务模式下，‘村自为战’意味着在代表处、区域承担更大的责任和压力，资源的分配也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加，为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应该逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级‘提高吸引力’、机关职能支持岗位‘降低吸引力’，让干部专家都愿意到一线工作。

各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的情况下，重新去看激励资源的分布和职级结构的合理性。”（2019年6月18日，任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话）