章节 学习内容 教学目标与教学方法

第一部分、理解管理者角

色，初步构建管理思维

1、管理者的本质与管理思维

◼ 案例导入：副总为什么对李经理的

工作不满意？

◼ 管理者是通过别人拿结果并为结果

负责的人

◼ 管理者要“擅于借力”

◼ 关于借力的四个要点

2、基于角色转变的行为改变

◼ 导入：职场里我们有哪些角色？

◼ 角色变则行为变

◼ 技术大咖与管理者的多维度差异分

析

◼ 转型管理需要改变的典型的行为

◼ 改善计划

教学目标：

1 理解技术思维与管理思维的

不同，加深对管理本质的认知；

2、应用管理思维反思自己管理

实践中的思维与行为方式的改

善点，并思考如何改善；

教学方法：

案例分析、引导、演练、学员

互助、讲授

第二部分、定位新角色，修

炼管理者素养

自画像解读

对上--上级好帮手

◼ 做好三件事：完成职责、达成目

标、执行决定

◼ 一心五要点

◼ 反思：我们的实践？

◼ 做助手而非对手

◼ 如何提出不同想法和建议--几个要

点

对下--下级好领导，教练型管理

◼ 问题：下属需要什么样的领导？

◼ 下属的绩效伙伴

◼ 扮演好四个角色：职业规划师、成

长教练、清道夫、支持者

◼ 如何把角色融入日常工作？

对中-好伙伴，协同共赢

◼ 换位、合作、共赢

落地行动：我的三维改善计划

教学目标：

1、理解自己在工作中对上、

中、下三个维度的不同角色及

其差异性；；

2、应用对三维角色的理解，

反思自己在认识和行为方面的

改善点和改善方向。

教学方法：

翻转课堂、引导、演练、学员

互助、讲授

第三部分、厘清关键，提能

力配时间

1：区分管理与非管理工作

◼ 现状分析

◼ 优化策略

◼ 结论：给管理行为分配足够的时间

2、提升关键任务的胜任力

◼ 厘清关键：如何甄别关键任务

◼ 评估胜任关键任务的应知应会

◼ 应知应会发展计划

◼ 3E 自我发展模型

◼ 结论：快速补齐关键短板

2、，聚焦关键少数分配主要精力

◼ 我的时间都去哪儿了？

◼ 给创造 80%价值的工作分配 80%的

时间

◼ 梳理和优化你的时精力分配

◼ 学员分享

第四部分、做好事前管理提

升执行效果：人事匹配，理

解到位

1、确保人事匹配提升执行效果

◼ 案例引导

◼ 任务分析：能力分析、难点分析、

资源分析

◼ 员工胜任的四有分析法

◼ 刻意练习：列出一个实际任务分析

◼ 小组分享：身边的实际情境案例

2、确保理解到位提升执行效果

◼ 小组分享：“误解”带来的困惑与

后果

◼ 沟通中的“自动脑补”效应

◼ 解药：说全、说清、有确认

◼ 应用一：如何确保理解上级的要求

◼ 应用二：如何确保员工理解到位

◼ 核心要点：提高共识、明确难点、

确保到位

教学目标：

1、理解员工的执行力表现从

管理者交待任务时就开始了；

2、初步理解“以结果为导

向，先事后人再跟进”的管理

策略；

3、应用工作能力需求分析法

和四有分析法进行事前管理。

教学方法：

引导式，练习、点评、学员互

助、讲授

第五部分、该出手时就出

手：适时检查，即时反馈

导入、“盯”是常态化的管理动作

◼ 问题：被希望和被提倡的 VS 被检

查和被考核的

◼ 结论：管理需要检查，结果是被

“盯”出来的

1、即时反馈提升执行意愿

◼ 案例导入

◼ 即时反馈：积极反馈工具

◼ 覆盖三要素，拒绝四个字

◼ 学员体验与分享

◼ 落地行动：寻找员工的优点和亮点

2、帮助式负面反馈提升执行

◼ 有力四问法

◼ 发展式反馈工具

◼ 学员体验与分享

教学目标：

1、在典型工作情境下应用即

时反馈法对下属进行反馈；从

而提升下属的执行意愿；

2、在典型工作情境下能够应

用“帮助式反馈”技巧，以提

升执行的有效性；

2、在典型工作情境下能够应

用“盯”技巧，以提升执行的

有效性；

教学方法：

引导、团队共创、互动点

评、学员伙伴分享借鉴

课程全总结与课后实践作

业

1、课程要点回顾

2、收获分享

3、课后行动表单：二个管理工具表单

促进实践转化，提升内化水