“降本是手段，不是单纯的减数字，目的是通过成本削减实现盈利型增长，这需要从战略层面进行统筹设计，兼顾短期与长期的平衡，实行战略性降本。” ——西翠说

毫无疑问，降成本仍然是很多公司未来两年的主旋律。原因有很多，可能是因为公司增长趋缓或负增长，可能是因为价格内卷造成利润明显下滑，可能是要挤出资源投入到新业务新能力上，也可能是你预感到经济的复苏没有那么快，要提前做好准备。

无论属于哪一种情况，无论背后的问题是归结于市场竞争还是自身财务稳定性，我们都有足够的理由开展成本优化项目，一方面要收缩开支，另一方面，继续为未来的发展投入资金，成本挑战与未来的增长需求间的冲突日趋强烈。但降成本怎么降？是不是打开成本结构表，从成本最高的地方入手？稍微减一减，效果就会很明显。

我们看看降本的几个误区：——各业务、各部门按比例降成本；——对照标杆企业进行成本，但忽略了公司战略与标杆企业的差异；——削减培训、研发、薪酬等短时难以见到明显产出的费用；——降本由财务部门主导，以总成本的降低为主要目的。——没有系统性规划，这里减一些，那里减一些，使得战略失去一致性。

实际上，降本是手段，不是单纯的减数字，目的是通过成本削减实现盈利型增长，这需要从战略层面进行统筹设计，兼顾短期与长期的平衡，实行战略性降本。但降本其实挺难的，打开成本和费用结构，每项似乎都有不得不支出的理由。所以，在分析财务数据的基础上，我们还要从战略的视角来看一看，如何进行战略性降本。

1、优化业务组合与产品体系

当公司发展到一定的规模，产品体系会越来越复杂，我们致力于把每类业务、每个产品做好。结果是，总有些业务和产品的销售未达预期，或者出现亏损。既然不断要有新增的业务和产品，那么就需要有淘汰的产品和业务。但很多时候，企业难以淘汰优化现有产品，原因有几种：有的情况是有些产品在公司曾经是公司的主打产品，现在市场不行了，但公司对它仍旧有情怀，舍不得。已经不止一次遇到类似的情况。

更多的情况是公司的独立核算体系颗粒度比较粗或者不完善，不能清晰的核算出哪些客户、哪些业务、哪些产品、哪些渠道是赚钱？还是亏损？对财务的贡献是什么，是贡献利润？还是分摊成本费用？亦或是阻击竞争对手的战略性产品？当我们认为有必要停掉一部分业务和产品，那么与之相关的开支就都节省了。

另一方面，如果公司有多项业务，业务之间是否有协同，能够在哪些职能上具备协同的空间？前几年很多国企进行了重组或混改，要深度分析和挖掘多业务间的协同机会，同样能够增收和降本。

2、成本结构要聚焦差异化能力

成本费用的支出是和公司的各项能力关联起来的，每项能力的背后是资源的投入，资源的背后是成本费用的开支。比如客户服务、渠道管理、运营、销售、创新、生产、物流、库存等价值链各环节都需要具备相应的能力，都需要投入相应的资源。哪些能力的成本费用可以削减，哪些能力的成本费用需要增加？我在这篇文章（如何避免对能力的误判？公司能力体系的四个层次 | 十五五）聊过，公司的能力分为四类：基础能力→竞争力→核心竞争力→动态能力。我们要围绕这四类能力，在打造差异化能力体系的同时实现降本。基础能力是维持企业基本运转的必需能力，比如合规生产、基础IT、行政后勤等。

基础能力的降本逻辑是消除浪费，提升效率，释放资源，但不要影响合规性、安全性和基本服务质量。常用的方法有流程自动化、外包、技术替换、配置简单等手段。竞争力是在行业中能够获取一定份额，能够超越一部分对手的能力，比如能提供的差异化产品、有稳定的区域渠道、有一定的品牌认知等。竞争力的降本逻辑是：集中资源于高价值环节，优化成本结构以放大竞争优势，避免削弱客户可感知的核心价值。比如开展精准营销，削减低效广告，投入客户数据中台，比如与核心供应商联合研发，推动供应链协同降本。核心竞争力是难以被模仿、支撑长期盈利的独特能力，比如尖端技术专利、顶级人才梯队、深度客户关系、独特文化等。

核心竞争力的降本逻辑是：评估此前投入的效果，削减非核心投入，将资源置换到核心竞争力上，甚至逆势加仓。比如研发，哪些是要停掉的项目，哪些是要继续聚焦的关键技术？比如核心人才，通过优化岗位编制，哪些核心岗位需要增加激励？比如核心的客户关系，评估一下哪些客户要减少投入，把削减的费用增加投入到高价值客户专属服务。动态能力是感知环境变化、开放创新和敏捷转型重构的能力，比如组织学习机制、开放创新生态、敏捷试错文化、战略冗余储备等。但多数企业在动态能力上的投入是比较少的，因为这类投入容易被认为是无效成本，但要打造动态能力非一日之功，是少数优秀企业拥有的能力。

当公司的业务结构出现变化或者战略重心有所调整时，能力结构也会发生变化，基础能力要“瘦身”，竞争力要“精准聚焦”，核心能力要在评估后“继续强化”、动态能力要“布局”。

整体分析下来，重点需要投入的能力有3-5种，其它能力都需要进行结构化的优化。目的是把省下的每一分钱，都变成未来赚钱的能力。能力是结果，承载能力的载体是流程。所以，当能力发生变化时，一定要落实到相应流程的重构上，不然将难以落地。

3、组织管控模式的优化为什么降本要谈到组织管控模式？组织管控包括总部和各业务单元的职能定位与管控模式、组织架构的层级和幅度、责权的分配。这些是如何影响成本费用的呢？

一是职能的重复，二是决策的质量，三是运转的效率，哪一样做不好，都会造成资源和成本费用的浪费，会影响为客户提供更好的价值体验。

比如有些职能配置，总部有，各业务单元也有，但职能完全相同和重复，总部不能为业务单元提供更好的指导和支撑。比如决策的质量，投资失败就不用说了，一些重要的决策出现失误，再调整过来也是需要一定的时间，以及已经投入的沉没成本。比如决策的效率：当组织架构层级多，放权不到位时，决策周期将过长；而放权到位，但监管不到位时，又会出现一线决策质量不高的问题。比如业务流的流转效率，3天跑完全流程还是一周是不一样的，对市场的响应出现滞后。这些隐形的限制和约束，会造成管理费用占比较高，产生更多的内耗，没有为业务创造更多的价值。

4、创新与工具应用如果我们降本的目标是要实现质的提升，要扩大降本的空间，而不是挤牙膏式的东减一点、西省一点，那么按现有的业务运作思维肯定是不行的，必须要有创新的思维和方法，要借助对工具的使用。新质生产力也好，数字化也好、人工智能也好，都是可以实现大幅降本的抓手，是大杀器，但如何把这些有效的融入本公司，如何与现有业务结合，是比较个性化的操作，每一个都是值得我们投入精力花费时间来认真研究的。

5、以销售额下降50%为基准实施降本所面对的阻力，我想每个推动过降本、实施过降本的同事都会深有感触。如何降低变动成本相对还好理解，因为是与销售额相关，如果是像间接费用、管理费用等，要降低就比较难了。

所以，不要一开始就幻想着把费用降低20% 甚至是30%，而是假设销售额减半，把与销售额或者产量有比例关系的间接活动和费用，以及没有关系的其他活动和费用划分出来，在销售额减半后所需的间接费用上达成一致意见，然后增加与销售相关的直接费用，直至销售额达到预测的最大值。这是向帕金森定律挑战的一种方法，也相对容易接受和实施。6、战略性降本的节奏进行战略性降本，相当于是开展一个成本转型项目，这不是某一个部门的事情，是一个战略级的重点任务，最好由项目组来推进。通过从财务和战略的双重视角，会梳理出一些降本的举措，也有一些是要增强投入的举措。

无论是降本，还是增强投入，都要综合审视一下，这些举措是否保持了战略一致性，避免削弱了战略，而不是强化战略。对于降本的举措，要从降本的成效、实施难度进行排序，然后在1-2年内有序完成。对于增强投入的举措，要把握其投入的节奏和效果评估。其实，战略性降本是一项在进行战略规划时每次都要重点做的事情，只是经济好时一般不太关注，在经济趋缓时则是确保公司资金可持续性投入的关键规划。