任正非的10大领导力艺术之一：运用一套基本法，做好企业顶层设计从领导力的角度，企业面临的最大、最头痛的问题，不是市场、不是技术，不是客户，而是中高管团队思想的统一，人心的凝聚。企业越大，业务越复杂，转型变革创新的阻力越大，思想统一的问题越严峻。如何统一中高管团队的思想，规范企业的经营战略、目标与方向，需要有一套原则，一个抓手。华为基本法，就是这样的一套原则、一个抓手、一套思想体系，一套规范大是大非的法典，从此让华为人变得不同。

每一个企业，都需要有一部自己的基本法，而且团队在一起研讨的过程，比最后达成的文件成果来得更重要。事实上，华为基本法，作为一个可以直接学习和模仿的框架，涉及了企业经营管理的方方面面，是提升企业中高管对企业经营管理系统认知的最好方式，也是统一思想的一个必经的集团学习的过程。华为基本法一共六章103条，从公司的宗旨、基本经营政策、到基本组织政策、基本人力资源政策、基本运营管理政策和接班人的培养与基本法的修改，涉及了公司管理的方方面面，不仅有文化价值观的理念，比如，第1条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业；还有很多的管理原则，比如，第44条，公司的组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。

再比如，第53条，强调的是公司的决策原则，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。还有，第58条，阐述的是华为的绩效管理原则，华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开竞争；并为员工发展，提供公平的机会与条件。事实上，很多企业在战略、组织、决策和绩效等等方面的众多问题，其实就是缺乏上面的原则，和规则不清晰的结果。在原则、规则不清晰的情况下，引进再多的工具系统、模板、流程或制度，只能徒增管理的成本。回顾华为基本法的历史，我们可以更好地认识它的价值与意义。

早在1995年初，华为在公司推行ISO-9001标准，面临众多棘手的问题，比如，部门和岗位的职责与权限如何划分？一切按流程操作会不会导致企业的僵化？工资奖金如何发放？确定的依据是什么？重视绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？面对市场的发展，干部不适应要求，怎么办？怎么使优秀的年轻人脱颖而出？怎么形成干部能上、能下的制度？正是这些现实中的问题，让任正非意识到，公司需要有一个纲领，一部像香港基本法一样的东西（当时正是香港回归的前期，香港基本法讨论特别火热），来统一大家的思想，指导组织的建设，和公司管理的制度化与流程化。

其实，一家好的公司，差不多都是一样的，而不好的公司，则各有各的问题。从一部基本法开始，绝对是企业经营管理之道是直截了当的一种方式。任正非的10大领导力艺术之二：做好干部管理，打造组织的真正核心竞争力任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效的管理才是企业的核心竞争力。”任正非曾经是学“毛选”的标兵，他把毛泽东思想应用到了华为的企业管理实践中，深刻地认识到干部是业务发展和组织建设的火车头，是组织充满活力的关键驱动因素，是战略执行与落地的根本保障。在干部管理方面，华为不仅向西方学习，从IBM和其他管理咨询公司，引入了众多的管理系统与工具，包括：

• TSP，后备人才培养计划
• PBC，个人绩效承诺
• IDP，个人发展计划
• MFP，经理人反馈计划
• AAD，年度任用决策
• 90天转身计划

除了西方管理工具，华为还提出了众多的中国管理原则，体现了任正非干部管理的原则与智慧，其中最著名的有：

• 华为领导力素质与能力模型：发展客户、发展组织与发展个人
• 华为领导力“四力”模型：决断力，理解力，执行力与人际关系联接力
• 华为干部作风8条
• 华为干部“四砍”理论
• 华为人才四象限矩阵
• 华为干部的“三感”：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感

任正非也有痛苦，他意识到公司在发展的过程中，最稀缺的资源其实是缺干部，干部培养不起来，不仅阵地守不住，还可能要打败仗。就干部而言，华为是这样，所有的其它公司也是这样。如果说在公司小的时候，在生存期的时候，主要靠老板打胜仗，那么，在公司的发展期，在公司的正规期，则需要团队，需要强有力的干部团队。上面提到的华为干部管理与培养的一系列原则与体系，最值得我们学习和推广。

任正非的10大领导力艺术之三：华为的项目管理机制，让战略真正执行落地华为是中国项目管理做得最好的公司，也是拥有项目经理最多的公司。企业强调战略执行落地也好，强调执行力也好，总得有一个抓手，只喊狼性，要把信送给加西亚，是远远不够的。项目管理是战略执行与落地最重要的一个体系抓手，无论怎么强调，都不过分。美国的大学，往往把项目管理当作一项基本训练，安排的任何作业，都叫做一个项目。在美国的公司，项目管理，早已成为人人都要具备的一项基本技能。公司运营面临二项基本挑战，

• 一是眼睛向外，如何真正做到以客户为中心，随需而变，为客户提供端到端的系统服务；
• 二是眼睛向内，打造一个敏捷型组织，激活组织，激活个体。

华为把公司管理体系比喻为一个眼镜蛇组织，它的头部就像眼镜蛇一样，要灵活机敏，一旦发现机会，找到进攻对象，整个身体就要快速做出反应，快速而精准地运动，可以前后左右，甚至垂直窜起发起攻击，全身发达的骨骼系统环环相扣，支撑全身的灵活运动，确保在发起进攻的时候，为头部提供强有力的、全方位的支持。眼镜蛇的头部就像企业服务前端的项目，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正是公司的项目管理体系。

在不确定性的时代，眼镜蛇型组织，将必然会成为未来企业管理体系的基本架构。事实上，华为多少年来，一直在朝着一个方向努力，即要把组织运作从功能为主、项目为辅的弱矩阵结构，转型为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构转变（郭平在PMS 2014上的讲话）。对于大型组织而言，激活组织、激活个体有一个基本的方向，就是要划小经营单元，做好小团队的经营核算。项目组织，在某种意义上，和稻盛和夫先生的 “阿米巴经营”、海尔张瑞敏提倡的“人单合一”，本质上是非常相似的，其目的就是要激发一线活力，提高运营效率。

此外，项目型组织还有一个特别大的好处，即项目组织是临时搭建的，是一个随需而变的虚拟组织，当有任务需要时，从各个业务部门抽调专业人士进入项目组织；当项目任务完成以后，人员解散，大家再回到各自的部门。所谓敏捷组织、柔性组织，在本质上，其实就是一种项目型的组织。与传统职能型组织相比，职能型的金字塔组织，是以权力为中心的，而项目型的扁平组织，则是以客户为中心的。在不确定性的时代，学习华为的项目中心型组织，对外，敏捷响应变化；对内，激活组织、激活个体，这个方向在看得见的未来，大概率不会有错。

任正非的10大领导力艺术之四：做好绩效管理，激活组织、激活个体，让雷锋不吃亏，让战士爱打仗

绩效管理是最好的系统，绩效管理也是最坏的系统。做企业，不是做慈善，不能没有目标，不能不考虑效率。做企业，无论从事什么行业，无论做什么产品与服务，都需要回答三个方面的问题，即价值创造、价值评价和价值分配。绩效管理作为一套战略执行与落地的抓手，就是服务于这一根本目的。但是，绩效管理存在众多的世界级难题，比如，绩效到底是自己跟自己比，还是跟别人比？如何解决公平问题？绩效评价之后，要不要做强制性的绩效分布，比如对人按比例进行区分，分成优、良、中、差等不同的等级？绩效结果要不要与薪酬挂钩？是强挂钩，还是弱挂钩更好？很多企业绩效管理工作做了很多年，但是绩效并没有改善，团队的积极性也没有提升。究其原因，大多是把绩效管理做简单了，简单粗暴地做成了绩效考核。如何做好绩效管理的三大转型，即从绩效考核到绩效管理、从绩效管理到绩效领导、从绩效领导到绩效战略，是不少管理者关心的话题。其实，这里涉及一系列的原则问题。在这方面，华为的实践，华为的绩效管理原则，是特别值得学习的。

1）绩效管理的基本原则，一定不是强调公平优先。如何从“效率优先，兼顾公平”到“效率优先，就是公平”，是企业绩效管理的初衷，首先需要在这一点上达成共识。这个原则变了，其他的各种绩效管理手段、方法与流程，也会因此而不同。在绩效管理方面，华为始终坚持如下三个基本原则：要让雷锋不吃亏，对贡献者的价值认可是组织最大的公平，只要前面这批人是导向冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，团队就会越打越强。没有绝对的公平，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。这才是最需要宣导的、正确的绩效管理文化。耐得住寂寞，受得了委屈，懂得现实的灰色，才是真正的成年人。这是成年人法则。

2）不要过分强调组织的认同，人的一生中更重要的是自我激励。华为在绩效管理方面，提出了如下三个方面的原则：对于一个成年人来说，自己努不努力，跟组织认不认同，没有直接的关系，任何人都应该是为了自己的目标和理想而奋斗。相信机会，但是拒绝机会主义。贡献与贡献被认同之间，可能存在延时，可能会有不公平；贡献与回报之间，需要资源条件，需要合适机会；反过来，企业的任何发展诉求，也都将构成员工个人成长的机会。员工必须认识到一个基本的哲理：一个人在企业里的成功与否，从长期而言，永远与自己对企业的贡献程度成正比。此外，华为在绩效评价中，有一个基本原则，首先是在纵向上自己跟自己比，跟自己年初所设定的目标比，把每一个人导向冲锋，导向做大蛋糕，导向超额完成目标计划任务；在这个大的前提下，根据目标的完成度，再在横向上与其他人相比，看谁的价值贡献更大，产出成果更多。由此可见，绩效管理可以很复杂，也可以很简单。原则清晰了，绩效管理其实并没有那么难做。

任正非的10大领导力艺术之五：构建“铁三角”营销体系，让一线呼唤炮火，让客户价值最大化企业的前端是营销团队，后端是研发与生产。前端与后端之间发生冲突，不能统一步调，不能协同运作，是经常发生的事情。销售为了拿下订单，签下客户，经常会过度承诺；而后端的生产与研发，需要遵守流程与规范，需要控制成本与质量，需要按计划开发与生产。这是所有企业都会面临的一个难题。与此同时，很多客户都会抱怨一个问题，即一天之内，同一家公司有几拨人求见，介绍公司的产品与服务，他们可能来自不同的部门，也可能来自不同的产品线。任正非独具慧眼，一方面学习美军在阿富汗作战的特种兵实践，另一方面把华为人在非洲一线项目投标实践中总结出来的销售管理智慧，升华为一种组织创新，叫做“铁三角”，这大概是华为最具特色的组织管理理念之一。“让听得见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组”，“形成面向客户的小团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”——这些都是华为“铁三角”的精髓。

华为“铁三角”体系由三个角色组成：第一个是客户经理，也叫销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一名优秀的华为客户经理，通常会将80%的时间花在客户身上，与客户保持着密切的接触和联系，甚至常年在客户那里上班，与客户打成一片，第一时间了解客户的需求，解决客户的问题。在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求就是每天都在客户身边出没，时刻关注客户端的新的机会点。

第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，解决方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不仅是一名技术工程师，更不是客户经理的简单帮手，而是作为一个项目的总设计师、战略分析师和策划师，负责市场和客户方方面面的需求，拉通各方面的资源，以便让方案获得客户的认可，推进项目的成功。

第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到最后项目交付验收的项目管理。在“铁三角”营销体系中，华为对交付经理要求很高，他们需要全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见，直至最后完成“交钥匙”的使命。客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个“最小”的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，做好全程的客户服务，确保端到端的项目交付，及时响应客户的各种需求，为客户创造真正的业务价值，提供全面的解决方案，从而将销售工作变成华为公司最具竞争力的一个独特武器。三人一心，其利断金。华为的“铁三角”组织，其实是可以为绝大多数公司学习和借鉴的。

任正非的10大领导力艺术之六：如何构建一套战略执行系统很多公司的发展，得益于中国发展的大势，跟着感觉走，跟着市场前进，多少年来，日子过得还不错，但其实这是一种野蛮生长。如今时代变了，在增量竞争的时代，如何从“蒙着打”转变为“瞄着打”，是需要精准战略的。那种草莽英雄的时代，一去不复返了。比如，业务战略如何规划？市场如何拓展？商业模式如何创新？战略如何执行落地？组织能力如何保障？所有的这一切，不仅老板要想清楚，业务部门负责人也要通盘思考。把业务战略想清楚、说出来、做到位，是不确定性环境下，一家好公司、好团队竞争制胜的法宝。

华为在业务战略方面，有一套体系叫做BLM（Business Leadership Model），公司上上下下，每年做业务战略规划，都采用这一套体系。由此华为有了一套正规军的打法，这为华为的业务扩张和发展奠定了坚实的基础。BLM业务战略规划体系一共包括10大核心要素，其中不仅有战略规划，还涉及执行落地。把战略与执行集成到一起，而不是割裂开来，将之看成一个系统，是BLM最大的特色之一。其中战略规划部分，涉及四项核心内容，即市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计；执行落地方面，涉及四项保障，包括关键任务、文化氛围、正式组织与人才。

值得一提的是，华为BLM模型还有一个应用原则，即业务战略的规划，一定要从两个差距分析开始。一个叫做业绩差距，通俗地说，就是自己和自己比。在华为考核指标中，最核心的指标就是经营指标，比如销售订货收入、销售毛利率、贡献利润率、销售总费用率、回款金额等。作为一家持续发展的公司，差距就是未来发展的改进点。另外一个叫做机会差距，通俗地说，就是不仅自己跟自己比，还要和“大盘”比，看自己是比“大盘”走得慢，还是走得快。比如，如果行业“大盘”年度总体增长了100%，竞争对手也增长了100%，但是自己却只增长80%，那就需要反省，就要寻找差距，搞清差距背后的原因，而不是沾沾自喜，满足于自己的那一点进步。总之，战略源于对现状的不满，一方面是自己的现实业绩和期望业绩之间的差距，另一方面是对标行业以及与竞争对手之间的差距，这些都能激发团队内在的欲望和强烈的动力，去设计新一周期的业务战略，改变令人不满的现状，创造新的未来。

任正非的10大领导力艺术之七：华为的变革方法论好公司都是折腾出来的，是不断变革出来的，只有这样的公司身体才能健康，才能真正拥有一种免疫的能力，拥有一种抗脆弱性。华为一路也正是这样走出来的。但变革是有风险的，回顾华为几十年的变革实践，有哪些变革原则可以学习，如何领导变革，下面是一些宝贵的经验。文化变革先于业务变革。

华为的第一场变革可以说起始于《华为基本法》。在1996年，当时华为正处于一个快速发展的时期，1992年华为只有一百多人，销售额一个亿，到了《华为基本法》起草完毕的1998年，华为已经发展到了8000多人的规模，近百亿的销售额。在这样一个野蛮生长的阶段，企业面临的问题也是突出的，水能载舟，亦能覆舟，如何让公司不失控，妥善解决众多的矛盾，统一思想、统一认识，包括公司的战略定位、业务策略、人员激励、运营管控等等，都迫切需要原则的指导，于是《华为基本法》应运而生。变革首先需要统一大家的思想，不可能要求所有的人，都拥有同样的认知，但是，如何确保高管团队统一思想，如何赢得尽可能多的中坚力量支持变革，是所有成功变革的基础。《华为基本法》的起草与推出，正是为华为的后续变革服务的。

华为不仅要求高管团队全程参与过程的研讨与辩论，而且在《华为基本法》起草完成以后，还要求全体干部学习与考试，写个人心得与分享，这为紧随其后的华为IPD业务流程变革，立下了汗马功劳。事实上，学习华为基本法，其实就是一个团队宣贯的过程，一个理解华为变革思想、原则和路径的过程，这些东西说清楚了，核心管理层和高管团队在面对真正的业务变革的时候，就没有什么大的阻力了，当然不是说没有阻力，而是不会产生大的阻力。总之，用变革的专业术语，华为变革的前期准备度，是比较高的。而《华为基本法》正好扮演了这样的一个变革的先锋作用。

变革的阻力如何克服？在本质上，变革一定是对人的权力和利益的再调整，一定会“动别人的奶酪”，因此，变革一定有人支持，也一定有人反对，这是不可回避的、不以人的意志为转移的。这个时候，就特别需要企业的创始人、企业的一把手亲自参与，要有足够大的决心和勇气，消除变革的阻力。

华为在变革的过程中，也遇到很多的阻力，任正非的做法直接明了，把不配合变革的人，一是从变革项目团队里请出去，不让他们参与变革领导小组；二是调配一些对变革拥有热情和支持变革的人参与进来。

总之，变革就是要动别人的奶酪，一旦要动别人的奶酪，就要付出一定的代价。任正非在处理这个问题上，采用了刚柔并济的手段，对变革有阻力的人，给一段时间让人继续待在原有的岗位上，但如果在短期内不能改变，就会逐步将这些人进行边缘化。变革的方向如何掌控，如何确保变革不跑偏？这是一个非常现实的挑战。

比如，华为在引用IPD管理体系的时候，穿上一双美国鞋，一定会有很多不适应的地方。于是就会有人强调自己的特点，强调“中国化”的特色。一般情况下，把一个国外的新东西搬进来，使其适应自己的管理实践，总是需要一段时间吸收和消化的，这个周期一般需要大约三到五年，只有经过这样一段的时间沉淀，才能充分消化别人的东西，最后把它变成属于自己的最佳实践。所以要先把它搬过来，用起来，然后再慢慢地去消化和优化。于是任正非在变革创新方面，提出了一个著名的变革三原则，即“先僵化、后固化、再优化”，通过这样的一个旗帜鲜明的原则主张，最终统一大家的思想、共识团队的行为。如何管控变革的风险？变革不是没有风险的。事实上，变革失败的概率，要远远大于成功的概率，变革领导力大师约翰.科特有一个统计数据，指出70%的变革都以失败告终。为什么变革这么难呢？约翰.科特指出了变革失败存在的八大常见原因。如何做好变革的领导？

任正非也提出了“七个反对”，这是华为交了昂贵的学费才得来的变革实践的宝贵经验总结：坚持反对完美主义。在变革中，要避免画蛇添足、使流程繁琐化。变革、转型和创新是一项长期的、无止境的事业，是一项无限游戏，不是一锤子买卖，因此，变革一定要懂得抓住主要矛盾，和抓主要矛盾的主要方面，不要胡子眉毛一把抓。

坚决反对繁琐哲学。华为在管理上，崇尚简单就是美。任正非认为简化、有序的管理，才是实现超越的关键，一直坚持不要把简单问题复杂化、不要把业务流程设计得很复杂、不要把变革解决方案做得特别超前，强调的是适用和实用主义。

坚决反对盲目创新。华为一直反对盲目的管理创新、制度创新，在管理体系上强调的是先僵化，先当学生，反对动不动就想“指点江山”的行为。华为主张的变革，一直是温和式变革，本质是改良，而不是革命。

坚决反对没有全局效益提升的局部优化。对于变革需求的把控，是变革管理的核心内容之一。总之，局部管理的创新是否合理，要看它是否有利于改善全局的效用。在变革过程中，由于提出需求的人缺乏全局观，其出发点可能是部门或个人的局部利益，最终很可能影响上、下游或者全局的利益，这其实是伪需求，伪变革，是特别需要加以警惕的和防止的。

坚决反对没有全局观的干部主导变革。变革是培养干部的摇篮，企业要利用好变革，在变革中发现干部，在变革中提拔干部。对于变革而言，干部的全局观非常重要，因此，企业在选拔参与变革项目的成员时，尤其是主导变革的干部时，必须要选拔那些有丰富业务经验和良好绩效、且具有全局视野的干部，最好还要具有自我批判和奉献精神。任正非曾说：没有全局观而主导变革的干部，是乱指挥的人，是没有实践经验的人，是在拿公司生命开玩笑。

坚决反对没有业务实践经验的人参与变革。任正非在变革实践中，一直强调一个观点：坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。如果不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，以流程专家为辅，聚焦主业务流程，从业务一线展开……现在我们可能会有一个问题，那就是华为公司内部员工的变革亢奋症。因为这种亢奋症，什么都没有准备好，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没油了。

坚决反对没有经过充分论证的流程就投入试用。在变革管理中，往往会出现两个极端：一是变革拖延症；二是变革亢奋症。前者是抗拒变革，不敢变革，和不想变革，这个容易识别；后者则是反过来，会让变革太过激进，造成变革失控，企业像一辆急速的战车，冲向深渊而不能自主，最终导致机毁人亡。所以企业变革一定要掌握好节奏，在充分论证的基础上，确保变革成果落地，避免制造不必要的混乱。华为变革的“七个反对”原则，是对任正非“开放、妥协、灰度”管理哲学的最佳诠释，也是华为打造强大的变革领导力的纲领性原则。掌握华为的“变革三原则”与“七个反对”不一定能让变革成功，但至少可以帮助我们减少一些错误，少走一些弯路，少踩一些泥坑，少付出一点代价，提高变革的成功率。

任正非的10大领导力艺术之八：华为的批判文化，不仅自我批评，还要自我批判

“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军”，这大概是任正非军事思想在华为企业应用的又一个范例。任正非高度重视华为的自我批判，在任正非的讲话和电子邮件中，其中出现最多的一个词就叫做自我批判。

华为高级副总裁胡彦平先生曾经做过一个统计，从1996年至2017年，任正非在正式的讲话中，曾经把自我批判当作主题的就有十几次，差不多每一年都会重复这个主题，宣讲自我批判。下面是胡彦平先生统计的一个讲话清单，这样的老板、这样重视自我批判，大概找不到第二人。

1996年《反骄反满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄反满，在思想上艰苦奋斗》

1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》

1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》

2000年《为什么要自我批判》

2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》

2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》

2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》

2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英难》

2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》

2015年《华为公司改进作风的八条要求（重申）》

2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来》

2017年《要坚持真实，华为才能更充实》

对于华为的自我批判，任正非是站在这样的高度进行总结的：没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。自我批判是这样的重要，但是如何确保自我批判不走过场？华为制定了自我批判的原则，通过机制与流程进行牵引和约束。

华为设计的自我批判机制，手段有三个：1）民主生活会。参与者主要是中高层，每三个月或半年召开一次，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会；

2）华为心声社区，是华为的内部网站，在心声社区上有一个版块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区被任正非叫做华为的“罗马广场”。在互联网时代，如果还是靠过去传统的那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，显然是一个巨大的挑战。如何适应变化，领导好“新新一代”，打造一个有活力的创新组织，是华为面临的现实挑战。华为选择了开放，选择了“心声社区”，任何员工都可以就公司的任何一项政策、决定，在网上指点江山，指手画脚，指出问题，有时批评很尖锐，也很刺耳，但是任正非勇敢地选择了倾听，无论批评与意见正确与否，都不允许查是谁说的，也不允许删帖，这在中国的企业中，是不多见的，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，为自我批判创建了一个自由之思想、独立之灵魂的平台。

3）蓝军参谋部。

华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军的使命，就是想尽一切办法否定红军，成为一种组织批判的力量，也是自我批判的力量。“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。

华为的“蓝军”也有类似的功能，甚至任正非还强调：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败，不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”华为对自我批判，还有方法论，制定了一个三步流程：

• 反思，自己向内反思自己，认识自己，评价自己，我哪些方面做得好？哪些方面做得不足？
• 总结，反思的目的是总结，要总结出自己的经验与教训，如果事情重新再来一次，如何做得更好？
• 改进，把当下的反思与总结落实到行为上，制定明确的行动计划，可跟踪、可检查、可落地。

最值得强调的是，华为还有一个关于自我批判的“三原则”，指导团队如何更好地开展自我批判的活动：

• 讲主观，不讲客观，遵循的是凡事反求诸己的原则。
• 讲内因，不讲外因，这是哲学家海德的归因理论的最好企业应用。
• 讲自己，不讲别人，发扬中国的传统美德，克己复礼，对自己苛刻，对别人宽容，让批评与自我批评的火药味少一些，让团队也更容易接受一些。

华为把自我批判当作组织建设的一个法宝，期望通过自我批判，达成三大目标：

1）不断增强组织的活力，保持熵减，保持耗散，促进组织机体的成长，激发组织的活力；

2、构建一支铁军。构建一支高素质、高境界、高度团结、能够一起真正长期奋斗的战斗集体。

3、干部与员工的成长。

让自我约束、自我激励、自我修炼，成为每一个华为人成长的内在动力。因此，向华为学习，怎能不学习华为的自我批判。在此过程中，必须做到知行合一。