大家都在谈人力资源业务必须支持到企业各阶段的发展战略，都认识到人力资源管理对于业务推动的重要性，但为何有些企业会成功，有些企业却屡试屡败呢？不同行业的实操经验与项目跟踪中可以发现，成功的企业都具备着不同的薪酬竞争力，而他们的共同特性便是拥有自己企业的“核心薪酬竞争力”，也就是我们常说的：企业内部薪酬制度是否具有竞争力？

众所周知，薪酬是引导人才流动、改善人才配置状况的重要杠杆。对人才而言，薪酬也是体现人才价值的重要因素，人才不仅把薪酬福利看成是对自己工作付出的回报，更是公司对自己所做贡献的尊重。

因此企业老板应明白，要想在人才争夺战中吸引更多人才的加入，建立完善合理的薪酬管理制度是当务之急的。

在建立吸引人才之合理的薪酬管理制度时，还需要与企业的发展战略、发展规划、发展目标相结合。增强企业的核心竞争力和竞争优势，使企业具有持续发展的动力，使人才管理与企业命运共发展。

知识经济时代的发展，促进了人才资本的升值。薪酬管理就是要使人才资本的价值获得最大升值的管理。为了吸引及挽留这些对企业有贡献的人才，具有竞争力的薪酬作为他们继续为公司奋斗的基础，在人才争夺战中显得尤为重要。

那如何使薪酬具有核心竞争力并能推动人才的选用育留，最大限度地支持到企业的战略落地呢？

首先得认识到企业发展的战略及所处的不同阶段，我们在进行薪酬设计时必须充分考虑到这两个重要因素，这与战略导向原则是一致的。

如果企业实行的是差异化战略，对于关键岗位采取竞争力薪酬就非常必要；如果企业实行的是成本控制战略，那么过高竞争力的薪酬则需要慎重了。

所以薪酬设计应考虑企业自身的发展状况，不同阶段对薪酬策略的要求也是不一样的。

创立初期的企业薪酬政策重点关注的是易操作性，成长期的企业关注的则是员工的激励性，而企业发展到了成熟期更关注的是内部的公平性。

同时企业的核心价值观与薪酬水平、结构、构成等的设计要紧密关联。

以平均主义为导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应占有较大的比重，绩效、奖金的分配等浮动薪酬的占比则较少，需要考虑到内部稳定公平，尽量减少薪酬差距；员工有较强的安全感，忠诚度较高，但激励性略差，员工缺少主动性、积极性，一般不会感觉到工作之压力，企业的人工成本也较高，适合于稳定经营的企业。

以业绩为导向的企业文化，固定收入占比较少，绩效、奖金等浮动薪酬的占比较大，薪酬结构更关注到市场的竞争性，适当地拉开员工之间的薪酬差距，更体现出“多劳多得”的分配理念。

但这种方式缺乏职业安全感，流动性较大，忠诚度较低，员工往往具有较大的工作压力。

除了这两种比较极端的情况，企业也会采取折衷的薪酬模式，主要取决于岗位价值、绩效状况、团队和个人的贡献度，员工大部分收入是相对稳定的，薪酬固定部分与浮动部分的比例较为适中，折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工会有一定的压力，但工作主动性和积极性也可以能得到促进，忠诚度也就变得高了。

薪酬具有市场竞争力也应依照外部及内部因素的变化而适时地变化的，制定薪酬策略时需要考虑到几点：

1、外部环境因素—包括市场竞争及法律法规。

2、市场竞争因素—包括市场薪酬水平、行业人才供给与市场需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而法律法规是需要考虑当地的社会平均工资及最低工资标准、国家有关保险福利政策及相关加班加点工资的规定等。

针对市场因素来看，结合企业发展战略可以是市场领先原则，与同行业竞争对手相比处于领先地位，适用于正在扩张期并有很多市场机会和成长空间的企业；二是处于高速成长期的企业，薪酬支付能力比较强；三是处于所在领域中头部领导地位的企业。

当然也可以采取市场跟随原则，薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，适用于那些已建立或找准了自己的竞争标杆的企业，经营与管理模式都向着对标企业看齐，薪酬水平采取跟随策略；二是企业本身在行业内就处于绝对领导的地位，并可以提供员工更多的发展机会和成长空间的，也可以吸引及保留优秀人才的企业。

3、内部条件因素—包括企业盈利状况及财务状况的制约。如果企业盈利较好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬战略的可适当拉开内部员工之间的收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张的，那么薪酬就不易过于拔高，内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工队伍和思想的稳定。

另外基于成本导向的企业，在制定薪酬水平时也就不用考虑市场和竞争对手的薪酬水平，而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，采取的薪酬水平一般比市场水平要低，在发展战略上实行的就是成本领先之战略。

除此之外，很多企业采取的是混合式薪酬策略，针对不同部门、不同岗位、不同层级，采用不同的薪酬政策，对于企业核心与关键岗位的人才则采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位采用一般薪酬策略即可。

如今企业竞争日益激烈的情况下，组织发展离不开人才的贡献，企业之间的竞争就是人才的竞争，运用适合的薪酬策略会降低企业的离职率，并提高员工的满意度，也更有利于企业提高自身的雇主品牌。综上所述，带大家来看个关于薪酬策略以支持企业战略实施的真实案例，一起温故而知新。

由于AC公司正处于业务初创阶段，尚未定型，管理上缺乏经验与标准，同时内部领导的管理风格还处于萌芽状态，组织氛围，个人绩效及团队激励的缺失，导致员工士气低落，销售业绩均未达标，在人员管理上也暴露出种种问题，最严重的是由于组织内缺乏良性沟通，导致个人与团队之间没有凝聚力，产品无竞争优势，人员流动频繁…

2021年上半年一共有11人离职，其中主动离职与非自愿离职各占50%，当期综合离职率TR则高达17%，另外仍有2名员工处于PIP观察期，还有2名员工即将提出辞呈，针对上述问题，HRBP主动与业务部门进行了沟通，开展了详细深入的商讨，对AC内部进行组织诊断分析及行为改善计划。

从这个案例来说企业应分析自身所处的经营环境，具有针对性地制定未来战略发展的方向，在明确组织文化后，提高人员竞争力，针对销售团队业绩不佳，团队士气低，近期主动与被动离职人数过高的痛点，进行人员管理的改善规划，了解不同员工离职背后的真实原因，从而进行根因分析及PIP计划的实施。

通过组织、团队、个人之间的关系进行相应的梳理：

组织 - 明确2-3项与战略最直接的组织能力，如创新、效率、服务等，以此改变员工能力、思维模式和治理方式

团队 - 建立员工能力模型、评估团队能力，利用人才盘点建立接班人培训体系，通过内部培训体系提升人才能力、制定绩效评价与薪酬激励体系，吸引与保留优秀人员，并结合离职人员分析及薪酬水平及结构与市场对标企业之间的比较，重塑企业内部薪酬战略以推动组织的有序发展

个人 - 通过个人与团队绩效的结合，以“群策群力”的文化，运用高效沟通及被授权等方式提升业绩与个人能力

当下，又得应景地提及随着VUCA 时代的到来，企业所面临的商业环境已从“复杂”转变成“错综复杂”，今天的组织需要在不确定的环境中建立快速响应变化的能力，当外部环境突发变化时，可以根据企业自身的发展需要及时调整业务的战略部署，形成一种能激发群体创造的灵活应变的组织能力，是企业发展进化升级所必须面对的重要挑战！

从一开始的后疫情时代到如今的疫情已常态化地走进了日常工作业务场景，与之结合的是要推动人力管控、打破传统的人才发展模式，利用实时动态的薪酬策略，结构化、差异化薪酬及多元化福利的新趋势，助力企业实现长期稳定的业务发展战略…

物竞天择，适者生存。

用当下疫情时期一个较为普遍的业务场景来分析下薪酬策略的重要性。

最近很多企业面临着2022年调薪作业，基于企业发展的战略及现阶段所处的不同发展情况，不同公司在进行年度调薪作业时也必将有各自的策略。

总而言之，人力资源管理者在努力推导企业薪酬具有核心竞争力的important mission时，一定要与企业的战略规划、业务发展目标相结合，明确关键岗位与市场标杆的对比，清楚行业同岗位薪酬之状况，根据发展现况来制定的灵活应变的战略，依经营状况来采取薪酬支付的政策，从而达成领先或跟随于市场水平的核心竞争力薪酬方案的落地。

这是一项艰巨又具有重要意义的使命，任重而道远，但值得我们人力资源伙伴们去勇敢地迎接挑战！

王晴 作者

薪智团队人力资源业务专家

企业培训师

曾任外企大中华区人力资源负责人；曾受雇于世界500强UTC GROUP（美国联合技术有限公司）；熟悉人力资源全模块管理；熟悉HRIS、E-HR、SAP人力资源管理系统；多次受邀担任主讲嘉宾分享薪酬福利，绩效管理，招聘任用，人效提升等领域的洞见及经验。